Когда в понедельник утром на завод пришли менеджеры, забастовка была в полном разгаре. Даже очевидное искажение фактов уже не имело никакого значения: ведь среднее повышение в Санто-Амаро составляло всего 8 процентов, а не 40, и любая прибавка более 15 процентов вводилась постепенно, а не единовременно. И неважно, что зарплата рабочих подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности должна была рассматриваться сразу после корректировки окладов в Санто-Амаро. Соареш поговорил с региональным директором профсоюза Жеральдо Мэлло, который был на заводе тем утром, и тот был возмущен даже больше, чем сам Жоао. "Они не могут отдавать предпочтение другим и игнорировать работников Hobart, - сказал Мэлло. - Мы должны преподать им урок".
Когда некоторые руководители завода узнали о происходящем, их реакция была предсказуема: они захотели сделать жизнь забастовщиков настолько ужасной, насколько это возможно. Они предложили выплатить зарплату за период до начала стачки и заблокировать ворота, чтобы рабочие не могли больше слоняться по заводу. Они даже хотели, чтобы мы приостановили медицинское страхование. Но более практичные начальники считали: необходимо придерживаться наших способов ведения бизнеса вне зависимости от провокаций, и, к моему облегчению, таких было большинство.
Я пришел к выводу, что профсоюзы - это даже больше, чем неизбежное зло. Они представляют собой один из немногих легальных катализаторов изменений в системе организации труда. Не все профсоюзные лидеры обладают здравым смыслом, и позиция далеко не каждого профсоюза разумна. Но это не означает, что профсоюзы надо игнорировать, делая вид, что их не существует, или пытаться одержать победу над ними при любой возможности, всевозможными способами, чего бы это ни стоило. Американские менеджеры, которые довольны резким ростом количества предприятий, не принимающих на работу членов профсоюза, близоруки. Намного мудрее обеспечить общее взаимодействие. У страуса, прячущего голову в песок, есть проблема посерьезнее ограниченной видимости: неприкрытый тыл, отличная цель для врагов.
Все мы знаем общепринятые способы борьбы с забастовками:
1. Стойте на своем. Продемонстрируйте свой характер.
Не отступайте.
2. Гарантируйте, что любой желающий может спокойно работать, даже если для его защиты придется вызвать полицию.
3. Защищайте собственность компании любыми средствами, даже силой, если это необходимо.
4. Создайте тяжелые условия рабочим: закройте завод и прекратите выплаты.
5. Пробуйте внести разлад в ряды забастовщиков и привлечь их на свою сторону.
6. После окончания забастовки увольте зачинщиков и других работников, от которых хотите избавиться, тем самым предупреждая остальных.
Все эти рекомендации слишком близоруки и дорого вам обойдутся. Возмутители спокойствия будут расти как сорняки, так как менеджмент сам способствует этому, удобряя их. Если мы приобретаем компанию или запускаем новое производство, одним из первых шагов должно быть посещение завода местными профсоюзными лидерами. Хвала небесам, что это не было обнаружено рабочими Hobart, являющимися членами профсоюза, но мы попросили представителей профсоюза металлургов, известного своим боевым духом, помочь организовать производственный процесс на заводе и войти в фабком.
Признать существование профсоюзов вовсе не означает автоматически соглашаться с ними. (Мы вежливо приняли представителей комитетов профсоюза и сказали "нет" по восемнадцати требованиям из девятнадцати.) Но мы признаем возрождающуюся значимость профсоюзного движения и понимаем, что очень важно не превратиться в страусов. Тому, кто стремится держать профсоюзы подальше от заводских ворот, очень скоро потребуются брюки с толстой ватной прокладкой на заднице.
Во время забастовки мы руководствуемся следующими правилами:
1. Не относитесь к рабочим как к детям.
2. Скажите забастовщикам, что никого не накажут, если они вернутся к работе. Когда это произойдет, на самом деле никого не наказывайте.
3. Не составляйте списки тех, кто работал, и тех, кто бастовал.
4. Никогда не вызывайте полицию и не пытайтесь разогнать кордоны пикетчиков.
5. Сохраните все выплаты.
6. Не блокируйте доступ рабочих на завод или доступ представителей профсоюза к рабочим. Требуйте, чтобы профсоюзные руководители уважали решение тех, кто хочет
работать, точно так же, как компания уважает решение тех, кто не хочет.
7. Никого не увольняйте во время забастовки или после нее, но сделайте так чтобы все осознали: забастовка - это акт агрессии.
Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы, и чтобы доказать это, скажу, что во время забастовки на заводе в Ипиранге Semco согласилась только на безоговорочное возвращение к работе. Хоть мы и ценили общение с рабочими, чего не делала ни одна компания, мы никогда не вели переговоров во время забастовки.
Это было нашим видением ситуации: практически все компании, следующие первому списку правил поведения при забастовке, приходят к тому, что заключают сделку под давлением и идут на уступки, о которых потом жалеют. Иными словами, начинают как Арнольд Шварценеггер, а заканчивают как Вуди Аллен. По нашему мнению, забастовка может закончиться только одним способом - возвращением всех сотрудников к работе с удержанием зарплаты за часы простоя, без каких-либо уступок во время перерыва в работе. Мы возобновляем переговоры только после того, как забастовщики возвращаются на свои рабочие места.
Мы разрешали бастующим работникам проходить на завод и использовать нашу столовую для собраний. Завтраки и обеды накрывались и субсидировались нами как обычно. Медицинские и другие льготы не отменялись. Но мы не вели переговоров.
Поскольку забастовка затягивалась, менеджеры проводили неофициальные переговоры с рабочими в столовой, пытаясь склонить их на свою сторону. Посетители завода думали, что у нас просто закончились запасы сырья. Люди сидели без дела, играли в карты и разговаривали. Никакого намека на враждебность. Мы сказали рабочим, что в ближайшем времени собираемся поднять им зарплату. Некоторые поверили нам и захотели вернуться на свои рабочие места, но большинство - нет. Тогда Мэлло, региональный директор профсоюза, решил, что пора подлить масла в огонь. Не посоветовавшись с Соарешем и другими членами фабкома, он обратился в суд и предъявил нам иск за дискриминацию. Он был уверен, что рабочие и профсоюз одержат победу и суд вынудит Semco пойти на повышение зарплаты. К тому времени, как об этом стало известно, уже было назначено слушание. Соареш чувствовал себя оскорбленным. Забастовка проводилась организованно и, я бы даже сказал, дружелюбно, и обращение в суд было расценено как чересчур экстремальная тактика. Кроме того, в зале суда могло произойти что угодно. Как говорят у нас в Бразилии, никто не знает, что может прийти в голову ребенку и судье.
- Давайте заключим сделку, Кловис, - сказал Мэлло после возвращения из суда.
- Компания подчинится любому судебному решению, - отрезал Кловис. Его опыт, подкрепленный информацией, дошедшей из цехов, подсказывал ему: многие рабочие согласятся на 5-про-центный рост зарплаты по сравнению с 40 процентами, которые они требовали вначале. Конечно, существовал риск, что суд примет решение о повышении более 5 процентов, но мы пошли на это.
Итак, все отправились в суд. После трехчасового совещания судья принял решение о незаконности забастовки. Профсоюз проиграл, но и мы не одержали победу, так как люди все еще не работали.
На следующий день на заводе царила траурная атмосфера. К концу дня несколько рабочих разыскали Жоао и попросили его поговорить с руководством об оплате неотработанных дней. Мы отказались, но предложили забастовщикам отработать сверхурочное время, если они вернутся за станки. Таким образом их следующая зарплата не будет меньше обычной. Рабочие согласились, и забастовка закончилась.
В конце недели Кловис предложил менеджерам и лидерам забастовки собраться вместе и проанализировать произошедшее. Об этом 4-часовом совещании говорили впоследствии как о встрече, на которой "бананы съели обезьян". Мы сказали, что сожалеем о своей непреклонности, и, чтобы доказать это, отказались от политики не вести переговоров с забастовщиками. Жоао и его люди признали, что текст на доске объявлений был ошибкой, так как не оставлял другого выхода, кроме забастовки. Если бы на этом совещании присутствовал посторонний, он бы подумал, что стороны поменялись ролями.
Забастовка имела огромное значение и для нас, и для рабочих. Все мы осознали: недостаточно просто принимать участие в работе компании. Мы должны были научиться понимать друг друга, ведь именно эмоции приводят к забастовкам. С другой стороны, рабочие поняли, что забастовки неэффективны для решения проблем, и с тех пор такие формы протеста стали редким явлением в Semco.
Кстати, несколько месяцев спустя мы утвердили новые ставки заработной платы в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности. Средний рост составил 18 процентов. Естественно, рабочие были расстроены.
Почти все бизнесмены думают, что их подчиненные принимают непосредственное участие в работе компании и являются самым значимым ее ресурсом.
Почти все сотрудники считают, что на них совсем не обращают внимания, их не уважают и не дают высказать то, что они на самом деле думают.
Можно ли согласовать эти позиции между собой?