Компания производит, продает, выставляет счета и, слава богу, получает прибыль. Ей должно быть все равно, была ли поездка на такси, заявленная менеджером, совершена в целях бизнеса или нет, и мог ли менеджер остановиться в гостинице с тремя звездами, а не с четырьмя. За редким исключением правила и инструкции предназначены только для того, чтобы:
1. Отвлечь внимание от истинных задач компании.
2. Гарантировать руководителям ложное чувство стабильности.
3. Обеспечить работой бухгалтеров.
4. Научить мужчин забивать динозавров камнями и разжигать огонь трением.
Правила и инновации, на мой взгляд, несовместимы (помните: порядок или прогресс). Из-за правил компании застывают в леднике, инновации же позволяют съезжать по нему на санках.
Мы обнаружили, что можем заменить почти каждое правило, которое эти господа генералы, то бишь управленцы, могут придумать. Это не означает, что все письменные инструкции запрещены, но наши люди не боятся игнорировать процедуры, которые кажутся им непригодными или нецелесообразными. В Semco нет непреложных истин, и мы не стремимся заставить сотрудников делать все одинаково.
Есть и другая, скрытая выгода от уничтожения сводов правил: люди начинают самостоятельно принимать решения по вопросам, в которых они обычно более компетентны, чем их начальники.
Меня часто спрашивают: как насчет эффекта масштаба? Если бы Semco, к примеру, покупала шины сразу для всех автомобилей в нашем парке, разве мы не получили бы лучшую цену, чем в случае, когда сотрудники делают это самостоятельно? Возможно. С другой стороны, если бы наш транспортный отдел добросовестно и вслепую следовал чрезмерно консервативным рекомендациям производителя по замене шин, мы покупали бы их намного больше, чем сейчас, когда позволяем сотрудникам самим принимать это решение. И это распространяется на многие товары, которые мы раньше приобретали через компанию, а сейчас разрешили закупать их своим сотрудникам.
Конечно, я не могу сказать этого наверняка, так как наша бюджетная система перестала быть невротичной и маниакальной и мы больше не отслеживаем подобные закупки. Но если хотите мой совет, то вдохните полной грудью, наберитесь смелости и бросайте все инструкции компании в шредер, страницу за страницей. Разрешите управлять своей компанией с помощью коллективного разума и индивидуального для каждого рабочего здравого смысла. Если вы поступите иначе, управленцы будут уверены, что компания хорошо организована и обеспечивает рабочие места для множества неприкаянных душ, которых необходимо переучивать для какой-нибудь полезной деятельности.
Конечно, сначала нам было тяжело, но после многочисленных жалоб и переговоров потрясение от отсутствия контроля начало ослабевать, и наши менеджеры среднего звена стали сбрасывать свою бронезащиту.
Мне нравилось повторять им, что черепаха живет сотни лет, потому что хорошо защищена панцирем, но она может идти вперед, только когда высунет голову.
Глава 13
КАК БАНАНЫ СЪЕЛИ ОБЕЗЬЯН
Одним жарким и душным бразильским днем они провели несколько часов в столовой. По одну сторону длинного деревянного стола сидели два профсоюзных лидера и трое рабочих из цеха, а напротив них - трое руководителей Semco. Все они пытались решить проблему заработков, из-за которой вот уже неделю бастовали рабочие. Главным девизом нашей компании, отказавшейся от традиционных корпоративных догм, была непредсказуемость. И вот Semco по своей воле и совершенно неожиданно для самих рабочих начала осуществлять программу по повышению ставок.
По прошествии трех лет нашего владения предприятием Hobart мы с гордостью наблюдали за тем, как рабочие принимают участие в процессе управления заводом. Они все делали сами: устанавливали нормы выработки, модернизировали свою продукцию - ножи для нарезки, машины для очистки кожуры и тестомешалки. А теперь напряжение витало в воздухе, как стервятник, ожидающий последнего вздоха льва. Долгие паузы за столом переговоров указывали на то, что стороны не понимали друг от друга.
За семь лет моего руководства фирмой эта забастовка была восьмой по счету, но все предыдущие были кратковременными, поэтому нас вряд ли можно было назвать экспертами по их урегулированию.
Благодаря своему тридцатилетнему управленческому опыту, Кловис, наш главный переговорщик, понял, что именно на уме у людей, сидящих напротив. Горький жизненный опыт приучил рабочих относиться с недоверием ко всем, кто связан с деньгами. Они не доверяли даже Кловису, который сделал карьеру, пытаясь изменить подобное отношение. Мы прошли долгий путь перемен в Ипиранге, но в тяжелые времена кажется, что прежние предубеждения справедливы. Кловис откинулся назад, пригладил усы и посмотрел на сидящих напротив. Как достигнуть взаимного доверия, если все, к чему мы пришли здесь, не смогло их убедить, думал он про себя. Какая ирония: забастовка началась из-за наших попыток гарантировать справедливость вознаграждений.
Главным оппонентом Кловиса был лидер фабричного комитета Жоао Соареш. Жоао знал, что способен вести за собой рабочих. Он считал, что представители цехов должны быть либо озлобленными противниками капитализма, либо пламенными лидерами, но не видел себя ни тем ни другим. Он уже успел поработать на самых разных должностях в нескольких промышленных компаниях, но после нескольких лет в Semco пришел к выводу, что наконец-то нашел фирму, которая позволит ему сохранить чувство собственного достоинства и даже реализовать свои стремления. Хотя сейчас, сидя напротив Кловиса, Жоао не был уверен в этом.
Учитывая взлеты и падения гиперинфляционной экономики Бразилии, у нас возникли сомнения, что уровень заработной платы наших сотрудников по-прежнему выше среднего отраслевого показателя. (Как я уже отмечал выше, мы следили именно за этим показателем с тем, чтобы наши рабочие прилично зарабатывали.) Таким образом, мы начали программу переоценки заработной платы, рассчитывая провести ее в каждом из наших подразделений по очереди и собираясь охватить всю компанию за два года.
Большинство бразильских компаний устанавливали размер заработной платы рабочих и офисных сотрудников с помощью традиционных схем, принятых в Соединенных Штатах и Европе.
В лучшем случае эти безличные статистические данные применяются псевдоэкспертами, которые даже если и посещают компанию, то редко слушают ее сотрудников. Но даже самые сложные из схем были далеки от комплексного подхода, необходимого для объективной оценки участия сотрудников в работе компании, и просто не соответствовали нашей своеобразной корпоративной культуре. Главная причина, по которой эти схемы нам не нравились, заключалась в том, что они полностью исключали возможность учета мнения самого работника. А мы хотели, чтобы наши люди участвовали в процессе корректировки окладов. В конце концов, это же была их зарплата.
Мы обратились к Пауло Перейре, нашему постоянному эксперту по вопросам оплаты труда. Он, как и следовало ожидать, пришел к радикальному заключению: единственная по-настоящему справедливая величина заработной платы - это среднее значение между тем, что хочет получать рабочий, и тем, что компания может себе позволить выплатить. Пауло понимал, что это верно в теории, но на практике вряд ли осуществимо. И все же он, упертый идеалист, собирался найти эту точку равновесия во что бы то ни стало.
Истинный приверженец идей Semco, он первым делом составил список из тридцати рабочих и офисных сотрудников и попросил их посетить другие предприятия приблизительно такого же размера, как Semco. Они должны были побеседовать со своими коллегами и сравнить квалификацию, обязанности и оплату. Со стороны кажется довольно разумным попросить самих рабочих сделать это, но так не принято. Мы с трудом убедили руководство других компаний разрешить нашим людям встретиться с их персоналом. Но в итоге вся необходимая информация была получена, причем по каждой должности в Semco, от генерального директора до уборщика. Конечно же, уровень заработной платы у нас был ниже, вне всякого сомнения, вследствие слишком маленькой прибыли.
Прежде всего мы навели порядок на заводе судового оборудования в Санто-Амаро, так как полагали, что именно на нем уровень заработной платы был самым низким в компании. Затем мы собирались взяться за подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности.
Обычно в конце месяца для всех работников завода Hobart организовывалось барбекю. Один рабочий был только что переведен в Ипирангу с завода Санто-Амаро. Он провел свой первый рабочий день на барбекю, где с гордостью рассказал своим новым коллегам о 40-процентном повышении зарплаты почти всех рабочих завода в Санто-Амаро.
По мере того как информация распространялась среди собравшихся, нарастало негодование. Когда пикник закончился, небольшие группки разгневанных рабочих остались, чтобы обсудить этот произвол. Почему рабочие в Санто-Амаро получили 40-процент-ное повышение, а они не получили ничего?
Как такое могло произойти?
На следующий день, в субботу, в последний день месяца, десятки рабочих завода в Ипиранге пришли на работу, чтобы выполнить запланированную норму выработки. Сказать, что их обычный трудовой порыв исчез после информации о повышении заработной платы рабочих Санто-Амаро, - значит ничего не сказать. Так как рабочие сами контролировали производственный процесс, на заводе не оказалось никого из менеджеров, кто мог бы объяснить схему корректировки зарплаты.
Выслушав все жалобы, Соареш написал текст и вывесил его на главную доску объявлений своего подразделения. "Нас обманули, - говорилось в записке. - Рабочие Санто-Амаро получили 40-процентное повышение, а мы - нет. Мы вынуждены немедленно объявить забастовку до тех пор, пока не добьемся справедливости".