А вот высшее образование, грамотность, коммуникабельность (зачем человеку, который со % рабочего времени будет проводить наедине с монитором, коммуникабельность?), умение работать в команде – все это второстепенные критерии, которые слабо или вообще никаким образом не влияют на конечный результат. Поэтому мы от них отказались.
Далее. Пункты № 5, 6 и 8 подразумевали наличие у соискателя опыта работы, а поскольку мы с самого начала отошли от стратегии поиска человека "с опытом", то эти критерии также были нами отклонены.
А вот пункты № 4 и 7 – это важные параметры, подмеченные заказчиком, которые представляют собой не что иное, как необходимые для успешного выполнения данной работы способности. Мы объединили и переформулировали их в "привычку говорить по существу (очевидными фактами), описывать объективную реальность; умение формулировать алгоритмы действий, структурировать информацию, выделять главное".
Ну и, учитывая, что работа технического писателя – это все-таки сидячая работа, и львиную долю своего рабочего времени сотрудник будет вынужден проводить за компьютером, мы добавили еще один пункт: "долго сидеть на одном месте и при этом находиться в комфортном рабочем состоянии, выполнять нужные действия". Если человеку "не в напряг" по 8-12 часов в сутки находиться в малоподвижном состоянии, он не станет часто отвлекаться "на перекур" и будет максимально сконцентрирован на предмете своей работы. И, как следствие, будет выполнять ее "добросовестно" и "ответственно".
А дальше все просто. Поскольку под составленные нами требования подходили даже выпускники филфака (а эта категория соискателей, как известно, непритязательна в плане заработной платы), мы "урезали" оклады, разместили объявления о вакансиях и начали активный отбор персонала.
Ниже привожу сравнительную таблицу первоначально заявленных заказчиком зарплат и тех окладов, на которые мы реально трудоустроили людей.
Путем нехитрых математических расчетов можно увидеть, что заказчик сэкономил на зарплатном фонде четырех (!) сотрудников 7,6 тыс. у. е. в год. И это буквально "на ровном месте", просто за счет здравого смысла и грамотного подхода к подбору персонала. Предполагаю, что вас интересует вопрос: а надолго ли задержались эти специалисты в данной фирме? Отвечаю: надолго. На момент написания данной книги прошло уже около трех лет, как этот проект был сдан, и до сих пор ни один человек не ушел из компании и не был уволен работодателем как профессионально непригодный. Думаю, этот факт говорит сам за себя.
7. Лебедь, рак и щука
Следующая распространенная ошибка в организации бизнеса, с которой я довольно часто сталкиваюсь на практике и которая в подавляющем большинстве приводит к путанице в делах, поиску "крайних", работе фирмы в режиме постоянных авралов и дедлайнов, а также вечной загруженности руководителя, – это неверное распределение функций сотрудников.
Делегируй или умри?
Одной из причин таких "перекосов" является нежелание руководителей делегировать работу своим подчиненным. Зачастую управленцу кажется, что персонал не так качественно выполнит задачу, как сможет он сам (а тратить время на обучение и исправление ошибок у руководителя нет желания), поэтому и страшно отдавать то, что "сам сделаю быстрее и лучше".
...
Некогда точить, пилить надо!
(Из анекдота)
Нередко ведь руководителем становится тот, кто лучше всех продавал, считал, креативил и т. д. И, получив повышение в должности, такой сотрудник продолжает продавать, считать, креативить лучше всех. А ведь теперь его задача заключается совершенно в ином…
Отсюда и получается, что рабочего дня вечно не хватает, поэтому приходится тратить личное время на доделывание работы в офисе или, что еще хуже, на дому; часть дел без конца откладывается "на завтра", а часть так никогда и не будет сделана, при этом стресс и депрессия прогрессируют и лишают здорового цвета лица и спокойного сна.
Именно из-за нежелания новоиспеченных управленцев расстаться с "горячо любимой" работой и по-новому взглянуть на свою роль в бизнесе часто приходится слышать:
...
● "Все беру на себя: заказы, бухгалтерию, мастер-классы, иногда сама торгую"; "Занимаюсь текучкой, а не стратегией"; "Приходится в основном работать продажником, а не управленцем".
(Из частных разговоров с руководителями)
Кстати, я знаю торговую компанию (и не одну!), в которой много лет даже не было должности продавца – эти функции годами выполняли собственник и его зам.
Как говорится, no comments.
При этом, заметьте, если у руководителя, например, пять подчиненных, и он делает за каждого из них 20 % его работы, то загрузка самого руководителя возрастает на 100 %. Таким образом, управленец оказывается загружен на 200 %, ведь его прямые должностные обязанности с него никто не снимал.
...
Руководитель занимается выполнением работы всех имеющихся сотрудников.
(Закон Паркинсона)
А ведь это уравнение работает и в обратную сторону: если все пять подчиненных выполнят в сумме хотя бы 20 % обязанностей своего руководителя, тогда у директора, в свою очередь, освободится время на "подумать" для усовершенствования работы фирмы. Чем, собственно, он и должен заниматься.
...
● Хороший руководитель – это тот, кто может организовать надлежащее выполнение работы чужими руками.
Человеки-оркестры
Вторая причина неверного распределения функций персонала – это наивное упование управленцев на то, что "все мы одна семья", "кто может, тот и делает" или, как сказал великий вождь, "от каждого по способности". То есть в организации все занимаются любой работой, а разделение по должностям, скорее всего, лишь на бумаге. Которая, как известно, все стерпит.
Так, достаточно часто случаются ситуации, когда маркетолог в качестве курьера отправляется на вокзал встречать партию отпечатанной полиграфической продукции, директор выполняет работу маркетолога и составляет тексты новостей на корпоративный сайт, офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а банковскими расчетами и вовсе занимаются "всем хором".
...
Самое трудное в бизнесе – это заниматься своим делом.
(Локар)
Стоит ли говорить, что такой "винегрет" и отсутствие грамотного распределения функций сотрудников (не только де-юре, но и де-факто) самым пагубным образом сказываются на стабильности и эффективности работы фирмы? Судите сами.
Во-первых, в ситуации, когда нет четкого закрепления за каждым отрезком труда только одного ответственного и работа передается "из рук в руки", как эстафетная палочка, неизбежно возникают "бесхозные" участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными, а важная информация – утерянной. Попытки же найти "виноватого" как минимум "крадут" рабочее время руководителя, как максимум остаются безрезультатными.
...
Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать.
(Парадокс Кушнера)
Во-вторых, из-за неравномерной нагрузки персонала и постоянных "перекосов" из крайности в крайность ("то густо, то пусто") возникают накладки и нестыковки по времени, когда работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой может маяться от безделья, томно рассматривая в окно городской пейзаж.
В свою очередь, если какой-то сотрудник или отдел не успевает выполнить назначенное в срок (собрать информацию, посчитать, смонтировать, оплатить, заказать и т. д.), тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта.