...
Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.
(Закон Мескимена)
Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.
И, в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном за ним участке работы, а исходя из набора его персональных "гениальностей" по принципу: "раз у него хорошо получается, давайте теперь он будет делать еще и вот это". То есть функции должности складываются "исторически" и стихийно, "от человека". В результате и получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3D-схемы.
Кроме того, что становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из трудящихся. Ведь довольно сложно найти "соискателя-близнеца", который бы обладал точно таким же набором "талантов", как и его предшественник:
...
● У одной с дисциплиной, кассой, учетом порядок, но мало продаж, у другой наоборот – то что-то не сходится, то забыла записать, но продает хорошо.
(Из частных разговоров с руководителями)
Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново "сложить пазл" и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным "косякам".
...
Хвост вытащит, а клюв увязнет; клюв вытащит – хвост увязнет.
(Русская народная сказка "Журавль и цапля")
Мы делили апельсин…
Как же правильно распределить функциональные обязанности сотрудников?
Для начала составьте перечень всех функций, которые выполняются в вашей компании в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер или выполняются очень редко. Далее выделите и сгруппируйте сходные по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и одинаковых способностей.
Например, вы можете взять за основу следующую классификацию:
* работа с людьми (с клиентами: по телефону и лично, взаимодействие с сотрудниками, влияние на широкие массы);
* работа с документами (заполнение, проверка);
* работа с техникой (эксплуатация, ремонт, настройка);
* работа с материальными ресурсами (с наличными и безналичными деньгами, с ценными материальными ресурсами: оборудование, материалы, товар);
* физическая работа;
* работа с информацией (поиск информации, распределение, вычислительные операции, анализ, создание нового).
Затем, руководствуясь объемом и периодичностью работ на каждом участке, определите необходимое количество исполнителей для каждого сегмента. Возможно, вы придете к выводу о необходимости найма дополнительных людей. Или, наоборот, о сокращении штата.
Следующий шаг – закрепите ответственных сотрудников за каждым участком работы. Здесь полезно руководствоваться следующими правилами.
Во-первых, на каждом участке должен быть только один (!) ответственный. Почему это важно, я рассказала выше.
Во-вторых, еще раз повторюсь, сегменты работы должны быть однородными. Не делайте из своих людей "человеков-оркестров". Многие руководители хотят, чтобы их работники были взаимозаменяемы. Однако это достигается не за счет попытки посадить человека сразу на 3 стула, а посредством детального прописывания рабочего процесса для каждой должности. Имея такую инструкцию, любой сотрудник сможет сносно выполнять чужую работу во время отсутствия ее основного исполнителя. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.
Кроме того, правильная "нарезка" и группировка функциональных обязанностей (в том числе с учетом необходимых для данной должности способностей) здорово облегчит решение кадрового вопроса на будущее: вам будет гораздо проще найти "толкового" человека на это место.
Так, распределяя функции менеджеров по работе с подрядчиками для одного из моих заказчиков (агентство по организации праздников), мы произвели следующее разделение зон ответственности. Первый менеджер должен отвечать за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т. д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий находить актеров и прочие творческие коллективы.
...
● Собственно, часть функций по взаимодействию с подрядчиками мы "забрали" у офис-менеджера, "вручив" ему вместо этого решение рутинных вопросов: заказ билетов, бронирование гостиниц, организация трансфера и т. д. (чем ранее занимались "всем офисом"), а также поручили вести некоторые базы данных.
При этом оказалось, что при одинаковых, на первый взгляд, функциях (поиск подходящего подрядчика, постановка задач, составление сметы, координирование и контроль выполнения) менеджеры должны обладать совершенно разными способностями для качественного выполнения своей работы. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку большая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же. Соответственно, и при поиске нового человека на ту или иную должность гораздо проще найти просто "технаря" или просто "художника", нежели "гуманитария с математическим складом ума".
В-третьих, проверьте, чтобы с вас, как руководителя, был снят груз лишней работы. Прежде всего, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Как показывает практика, такие задачи можно легко описать и затем обучить их выполнению другого, менее квалифицированного сотрудника. Вообще все операции, требующие низкой или средней квалификации, должны быть делегированы подчиненным. Это неправильно, когда высокооплачиваемый работник выполняет простую работу.
Опираясь на начало главы, возможно, вы уже сделали вывод, что делегировать нужно также и ту работу, в которой вы являетесь "профи". Поскольку в этой теме вы эксперт, вы легко сможете передать накопленный вами профессиональный опыт подчиненным, а заодно высвободить огромный временной ресурс для решения чисто управленческих задач.
...
А где командующий? – Командует!
(Из кинофильма "Тот самый Мюнхгаузен")
Так, в процессе сотрудничества с упомянутым выше агентством с руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера!
И, в-четвертых, возможно, вы придете к выводу, что часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще целесообразно отдать на аутсорс. [3]
...
Перепоручайте другим то, что они сделают проще, лучше и дешевле.
(Филипп Котлер)
8. О должностных инструкциях и обязанностях
Итак, отсутствие детально прописанных функций и стандартов работы для каждой должности – еще одно довольно распространенное явление, негативно влияющее на стабильность и продуктивность работы фирмы.
Увы, сегодня во многих организациях деятельность персонала не формализована, и трудовой процесс предприятия опирается на степень догадливости и добросовестности сотрудников. Это плохо, и вот почему.
В чужой монастырь со своим уставом…
Во-первых, КАЖДОМУ работнику обязательно нужно задавать "правила игры". Ведь если вы трудоустраиваете человека без опыта, пусть и способного, – в самом начале он не будет на сто процентов знать, как правильно выполнять порученную ему работу. Если же вы берете кандидата с опытом, он может начать делать по-своему, так, как привык в другой организации, но не так, как нужно именно в вашей фирме.
Таким образом, при отсутствии прописанных стандартов работы сотрудники вынуждены делать "как умеют", опираясь на собственные соображения и смекалку. И если их представления о правильном выполнении работы оказываются неверными, такая "самодеятельность" оборачивается для компании браком продукции и порчей имущества, упущенными сделками, недополученной прибылью, потерянными клиентами и распространением "дурной славы" среди заказчиков.
...
Все бедствия людей происходят не столько от того, что они не сделали того, что нужно, сколько от того, что они делают то, чего не нужно делать.
(Л. Н. Толстой)
Например, вот далеко не полный список типичных "косяков" в работе специалистов по продажам при совершении телефонных звонков:
1. Начинают разговор с извинения "за беспокойство".
2. Не умеют выявлять лицо, принимающее решение по данному вопросу, и презентуют свое предложение секретарям и офис-менеджерам.
3. Не уточняют у собеседника наличие времени и возможности для разговора.
4. Вместо двух-трех вступительных фраз и создания "интриги", "подогревания" интереса клиента "тупо в лоб" зачитывают прайс, обрушивают на клиента шквал характеристик товара/услуги и аргументов в пользу их приобретения.