Всего за 449 руб. Купить полную версию
Помните «Трое в лодке» Джерома К. Джерома? Три джентльмена, планирующие поездку на лодке, начали с составления списка вещей, которые они считали незаменимыми в путешествии. Результат пришлось аннулировать, поскольку «Несомненно, Темза в своем верхнем течении недостаточно судоходна и по ней не сможет подняться судно, которое вместит всё, что мы сочли необходимым взять с собой в путешествие». Многие «носороги» когда-то вышли на рынок в ситуации очень ограниченных ресурсов, но с той поры они разрослись и обзавелись всем, что просто приятно иметь на борту. В каждом случае решение выглядело рациональным, приобретаемые вещи выглядели действительно «незаменимыми», и казалось, обладание ими либо улучшит качество продукта, либо сократит издержки. Почти любая вещь в мире соответствует логике «хорошо бы иметь». Однако каждое приобретение способствовало усложнению управления, внося новые департаменты и уровни иерархии в организационные схемы. В итоге большая часть времени и усилий менеджмента «носорогов» стала тратиться на то, что для клиентов компании является совершенно несущественным.
Ведущие компании цифровой экономики идут другим путем которым в конце концов последовали три джентльмена Джерома: «Нужно думать не о том, что нам может пригодиться, а только о том, без чего мы не сможем обойтись». Этот выбор не бывает простым. В некоторых случаях, как показывает пример Laмoda и ее последователей, решения могут казаться контринтуитивными с точки зрения построения клиентской ценности. Например, инвестиции в интеграцию логистики вместо роскошного веб-интерфейса. Тем не менее в успешных цифровых бизнесах вы всегда видите непосредственную связь между инвестированием и предоставлением выдающегося клиентского опыта.
Французский велосипедист изобрел способ сэкономить усилия, обгоняя конкурентов при спуске с холма, просто используя гравитацию и принимая аэродинамическую позу. Прием довольно сложный и даже рискованный на скорости 60 миль в час, но результаты стоят усилий. Это аналогия цифровых лидеров, использующих «гравитацию» бесплатной инфраструктуры.
В своем стремлении к построению клиентской ценности «единороги» стремятся к поиску «халявы». Они по-хозяйски (как сказал Питер Тиль) распоряжаются чужими ресурсами. Google не тратил деньги на создание веб-сайтов, на которые ссылается. Facebook и Instagram процветают на творчестве людей, за которое те не получают ничего материального. AirBnB управляет имуществом, которое не покупал и не брал в аренду. Bitcoin бесплатно использует вычислительные мощности частных «майнеров» в сети. В этом и состоит трюк: используйте чужую инфраструктуру, желательно бесплатно или, по крайней мере, как можно дешевле, и продавайте услуги на ее основе. Конечно, это проще посоветовать, чем сделать, обычно никто не предлагает вам свои ресурсы для даровой эксплуатации.
Сегодня среди компаний электронной коммерции во всем мире становится возможной обратная интеграция и построение собственной логистики вплоть до «последней мили» доставки к клиенту. Российский интернет-магазин модной одежды и обуви Lamoda стал одним из пионеров в этом направлении, сделав такой подход основой своей операционной стратегии практически с самого начала. Логика этого была не совсем обычной для бизнеса, ориентированного на конечного потребителя.
В электронной коммерции B2C считается аксиомой, что компания должна стремиться как можно быстрее захватить долю рынка. Мудрый способ создания стартапа заключается в том, чтобы начать с ценностного предложения и сосредоточиться на всем, что связывает клиента с компанией, то есть на маркетинге. Каждый доллар, потраченный на увеличение операционной эффективности, рассматривается как отнятый у маркетингового бюджета. Операционный бэк-энд должен быть достаточно работоспособным, чтобы поддерживать расширение рынка, не более того. Улучшая его, нельзя ускорить захват рынка, а это цель номер 1.
Lamoda быстро поняла, что в этой логике есть недостатки, по крайней мере в применении к электронной торговле модной одеждой в России. В любом бизнесе важно обеспечить повторных клиентов, расходы на маркетинг для них оказываются в разы меньше, чем стоимость привлечения новых покупателей. Однако в онлайн-продажах модных товаров обеспечение удовлетворенности клиентов необходимое условие для повторных покупок было вызовом. Одежда имеет раздражающую способность «не очень подходить» и «сидеть как-то не так». В офлайн-мире покупатель часто перемеривает десятки вещей прежде, чем покупает одну. Ключ к завоеванию лояльных клиентов в онлайн предоставление им такой же степени свободы выбора.
Однако это выглядело экономически невыполнимым, по крайней мере в России. С советских времен страна имела проблемы с логистической инфраструктурой. В результате нехватки современных автомагистралей доставка грузовиками работает медленнее, чем в ЕС или США. Есть крупные города, к которым нельзя добраться по суше. Знаменитая Транссибирская железная дорога эксплуатируется на полную мощность с частыми пробками коммерческих грузов. Региональных воздушных путей меньше, чем в таких крупных странах, как США или Канада. Крупнейший логистический оператор страны, «Почта России», печально известен низкой скоростью доставки и вероятностью потери посылок.