Всего за 449 руб. Купить полную версию
В этом контексте отправка клиентам дорогостоящих товаров, которые можно вернуть без оплаты, отнюдь не выглядела как рабочая бизнес-модель. С другой стороны, Lamoda видела потенциал настоящего прорыва в потребительской ценности, который привел бы к появлению армии по-настоящему лояльных клиентов. Оказалось, что мир бизнеса круглый: если хотите создать отличный клиентский опыт, вам надо пойти в логистику.
Таким образом, в 2013 году компания совершила рывок в качестве своих логистических операций, объединив всё: от таможенного оформления до последней мили доставки в регионах внутри компании. Необходимы были инвестиции, сопоставимые с двухлетним оборотом компании, серьезная сумма для стартапа, который был на рынке всего пару лет. Здесь в полной мере были применены «единорожьи» навыки привлечения венчурного финансирования. Чтобы не заблудиться среди рискованных стартапов, венчурные инвесторы в основном работают с оглядкой на международные бенчмарки. Запрашивая большую сумму, Lamoda знала, что в мире нет аналогичного примера. Тем не менее, хотя ее запрос противоречил распространенным взглядам в мире электронной коммерции того времени, ей удалось создать и довести до инвесторов убедительный бизнес-кейс.
Неожиданно интеграция логистики оказалась очень своевременной. В 2014 году российская экономика вступила в период спада, что подорвало, помимо прочего, и рынок моды. Клиенты стали требовать огромных скидок, это давление на цены означало, что компании с неэффективными внутренними операциями получали нарастающие кассовые разрывы. Усиливающееся проникновение на рынок очень дешевых товаров, продаваемых китайским гигантом электронной коммерции Ali Baba, стало еще одним важным конкурентным фактором.
Lamoda удалось не просто пройти сквозь шторм, но и выиграть в объеме продаж и прибыльности. Она имеет превосходный уровень повторных покупок, это позволяет оптимизировать маркетинговый бюджет. Компания также расширила свою бизнес-модель, предлагая аутсорс логистических операций модным брендам, чьи онлайн-продажи в России буксовали из-за сложности операций на рынке.
4. «Единороги» создают действительно стройные и гибкие организации
Сосредоточение на нескольких важных вещах позволяет создавать стройные и проворные организации. Вы просто не берете на борт слишком много людей только тех, кто действительно нужен. Кажется тривиальным, «бережливое руководство» проповедовали как минимум с 1970-х годов (когда американский бизнес обнаружил, что методы его японских соперников обеспечивают полное превосходство в ценовой конкуренции). Любой «носорог» станет горячо утверждать, что имеет «оптимизированную» организационную структуру. В реальности они все довольно толстые. Еще не так давно они работали в соответствии с теорией о том, что менеджер не может эффективно управлять более чем 810 подчиненными. Сейчас, конечно, уже никто не станет строить компанию на основе такой узкой пирамиды[53], но даже удвоение числа подчиненных создает в корпорациях бесконечные иерархические лестницы. В мире «носорогов» вполне обычны организации с более чем 30 грейдами.
«Единороги» этого просто не делают. У них есть руководители, способные эффективно управлять десятками людей, и достаточно мотивированные сотрудники. Например, руководитель инженерной команды Google, как правило, управляет 50, а иногда и 100 подчиненными[54]. По этой причине между инженером начального уровня и Google Fellow, гуру, принимающим стратегические решения в области технического развития, существует всего восемь уровней[55]. Кажется, что это довольно много, но традиционные ИТ-гиганты вроде IBM[56] или Microsoft[57] имеют по 12 уровней.
«Единороги» объединяют человеческие и цифровые системы, автоматизируют всё, что возможно, вместо того чтобы принимать решения в ходе длительных обсуждений, принимают их на основе данных. Конечно, не всё в бизнесе можно решить таким образом. Есть области, в которых даже в цифровом мире нужны интуиция и коммуникации. Крайне важно знать эти области и держать их как можно более компактными. Человеческое общение дает очень много для расширения стратегического горизонта, оно психологически полезно, но оно чрезвычайно дорого. «Единороги» используют его как самый ценный свой ресурс и никогда не тратят на мелкие задачи. Плоские организационные структуры, о которых мы говорили, являются результатом такого подхода: если вы хотите сэкономить на внутренних коммуникациях, у вас нет другого выхода, кроме как уничтожать лишние уровни иерархии.
Такой подход требует управленческой выносливости. Плоской организацией управлять труднее[58]. Вы никогда не являетесь полностью «боссом», который отдает приказы и инструкции, контролирует и собирает результаты и сообщает о них «наверх». Быть крупной шишкой в ведущей цифровой корпорации означает делать много вещей своими руками, убеждать и мотивировать, а также учитывать мнение всех, кто хочет бросить вам вызов. Есть ли какой-то выигрыш? Определенно. В плоской организации вы никогда не являетесь и полностью «подчиненным» или «персоналом». Вы участвуете в принятии решений, можете высказать свое мнение перед всеми, и вам предоставляется ответственность вместе с властью. Никто не досаждает вам мелочной опекой в том числе в отношении дресс-кода или времени пребывания за рабочим столом. Дисциплина происходит из самомотивации. Однажды развив в себе это чувство соучастия, очень сложно приспособиться к правилам классических корпораций «носорогов».