Біми показали нам бізнес-модель Southwest Airlines, яку розробив Майкл Портер. На наведеній далі схемі ви бачите, як перетинаються різні орієнтири діяльності Southwest: без вибору місця; двоточкові маршрути; без звязків з іншими авіалініями усе це цілісна стратегія, яка дозволяє Southwest виставляти низькі тарифи, задовольнятися мінімумом наземного персоналу і мати швидкий товарообіг.
Здається, ніби компанії, які продають однакові товари і послуги, мають однаковий бізнес. Проте Біми гадають інакше.
Southwest це справді авіалінія, так само як безліч інших, але її бізнес-модель, тобто принцип, за яким переплітаються орієнтири діяльності, створюють споживчу цінність компанії і надають їй перевагу на ринку, суттєво відрізняється від розгалужених моделей традиційних авіакомпаній. Так само й ми намагалися збагнути, чим вирізняємося серед конкурентів у сфері видавництва технічної літератури й організації конференцій.
Біми закликають клієнтів визначитися з позицією на ринку і стратегією компанії, а також вирішити, до чого вони прагнуть. Таким чином ми, керівники, зрозуміли для себе і своїх співробітників, що OReilly не просто видавництво компютерних книжок, яке за збігом обставин організовує конференції та здійснює онлайн-публікації. Ми збагнули, що коріння нашого бізнесу є набагато глибшим. Я усвідомив, що ми в OReilly справді «змінюємо світ, поширюючи знання інноваторів».
Від нас вимагали певних умінь для успішної діяльності у видавничій справі й організації масових заходів, а можливо, і в інших дотичних сферах. На той час ми виокремили такі вміння:
Визначати круті й важливі технології та поширювати про них інформацію.
Знаходити впливових інноваторів (я називаю їх технофріками) і максимально користатися з їхніх знань.
Поглиблювати знання людей і поширювати детальнішу, якіснішу інформацію.
Налагоджувати звязки з клієнтами й людьми, які впливають на наш бізнес.
Розвивати в компанії культуру, за якої працівники відчувають, що від їхньої роботи світ стає кращим.
Усі ці вміння ми застосовували, видаючи книжки й організовуючи конференції, але, коли чітко розмежували їх у роботі над різними напрямками, домоглися ефективнішої стратегії. Скажімо, зрозуміли, що можемо вирізнятися серед інших видавців, продаючи книжки не тільки в роздрібних крамницях, а й безпосередньо клієнтам.
Ми могли спершу пропонувати книжки читачам, а вже потім книгарням. До того ж із 1987-го ми розвивали ринок електронних книжок, які також можна було продавати споживачам без посередників. Попри появу численних платформ продажу електронних книжок, більшість видавців не бралися за такі видання або сприймали їх як другорядну складову бізнесу. А от ми розуміли, що колись основний прибуток отримуватимемо від продажу цифрової продукції. Для звязків зі споживачами нам треба було створити власну цифрову платформу. Того-таки 2000 року (за сім років до того, як Kindle відкрив електронні книжки для інших видавців) ми запустили платформу Safari, де зареєстровані користувачі
мали доступ до електронних книжок. Згодом ми перетворили Safari на сервіс, де можна знайти не тільки книжки, а й відео та інші навчальні матеріали, а також узяти участь в онлайн-тренінгах наживо.
Крім того, ми побачили, у чому саме повязані між собою видавнича справа та конференції. Обидва напрямки спонукали нас шукати людей, що вже однією ногою в майбутньому, людей із великим досвідом і знаннями. Ми дбали, щоб вони поширювали ці знання. Зокрема, допомагали спільноті підвищувати статус і посилювати вплив. Усі аспекти нашої діяльності, зрештою, слугували реалізації однієї мети. Усвідомлюючи, що спільнота є «розсадником» підприємницьких можливостей, ми створили внутрішню венчурну компанію OReilly Ventures, що до 2005 року переросла в OATV (OReilly AlphaTech Ventures) незалежну венчурну компанію для розвитку початкового бізнесу. А 2003 року ми влаштували Foo Camp щорічну «неконференцію», програма якої готується не заздалегідь, а в ході зустрічі з відвідувачами. На такому заході технофріки розповідають про свої проекти.
Насамкінець, ми збагнули, що, поширюючи знання про нові технології і заохочуючи людей творити краще майбутнє, ми мотивуємо мережу фахівців, працівників і клієнтів, яку намагаємося сформувати. Ми побачили, що та активність і та спільнота, які зявилися завдяки нам у часи зародження комерційного інтернету, а також наші зусилля з програмним забезпеченням Open Source, можуть і мають стати невідємними складовими нашого бізнесу. Тож 2004-го ми почали розповідати світу про Web 2.0, 2005-го створили журнал Make:, а 2006-го організували ярмарок роботів Maker Faire. Усе це вкотре засвідчувало революційні зрушення «мейкерів» людей, які кидали дешеві, багаторазові компоненти у стрімкий потік комбінаторних інновацій.
Те, що вийшло, я назвав мапами мемів64. На них я намагався нанести, так би мовити, канонічні компанії і принципи, що визначали нові віяння в галузі технологій. Вимальовувалася цілісна картина, що обєднувала взаємоповязані технології.
Якщо ми хочемо зрозуміти перспективи розвитку нинішніх технологій, варто передусім викласти наявні елементи пазлу, які, на нашу думку, взаємоповязані. Нехай спершу нам невтямки, як саме скласти ті елементи в цілісну картинку.