Хай що б ви думали про Uber, вплив цієї компанії на економікубеззаперечний. Якщо ми хочемо осмислити майбутнє, треба зрозуміти Uber. Подобається вам чи ні, ця компанія втілює все те, що технології змінюють на ринку праці.
Менший її конкурент, Lyft,більш ідеалістична компанія, що дбає про своїх працівників, але дотримується тієї самої бізнес-моделі. Кожний із конкурентів запровадив важливі інновації, які потім скопіював другий. Багато в чому це партнери, що разом творять майбутнє у сфері міських перевезень. Далі ми детальніше розберемося, що таке Lyft та Uber.
3. Нова реальність Lyft та Uber
Улітку 2000 року ми з командою працювали з Деном і Мередит Бімами з консалтингової компанії Beam Inc. стосовно стратегічного планування для OReilly. У нас уже був не один бізнес, а три: видавництво, організація конференцій та публікація онлайн-матеріалів. Наші аудиторії взаємодоповнювалися, але кожна з трьох вимагала різних підходів до інвестицій, стратегій виходу на ринок і прибутків. Нам треба було узгодити різні напрямки і сформувати єдиний план дій.
Ден і Мередит допомагають компаніям малювати схеми-мапи чи то бізнес-моделімалюнки на одну сторінку, де, за словами подружжя, одразу видно, «як співіснують елементи бізнесу, даючи перевагу на ринку і піднімаючи вартість бізнесу».
Біми показали нам бізнес-модель Southwest Airlines, яку розробив Майкл Портер. На наведеній далі схемі ви бачите, як перетинаються різні орієнтири діяльності Southwest: без вибору місця; двоточкові маршрути; без звязків з іншими авіалініямиусе це цілісна стратегія, яка дозволяє Southwest виставляти низькі тарифи, задовольнятися мінімумом наземного персоналу і мати швидкий товарообіг.
Здається, ніби компанії, які продають однакові товари і послуги, мають однаковий бізнес. Проте Біми гадають інакше.
Southwestце справді авіалінія, так само як безліч інших, але її бізнес-модель, тобто принцип, за яким переплітаються орієнтири діяльності, створюють споживчу цінність компанії і надають їй перевагу на ринку, суттєво відрізняється від розгалужених моделей традиційних авіакомпаній. Так само й ми намагалися збагнути, чим вирізняємося серед конкурентів у сфері видавництва технічної літератури й організації конференцій.
Біми закликають клієнтів визначитися з позицією на ринку і стратегією компанії, а також вирішити, до чого вони прагнуть. Таким чином ми, керівники, зрозуміли для себе і своїх співробітників, що OReillyне просто видавництво компютерних книжок, яке за збігом обставин організовує конференції та здійснює онлайн-публікації. Ми збагнули, що коріння нашого бізнесу є набагато глибшим. Я усвідомив, що ми в OReilly справді «змінюємо світ, поширюючи знання інноваторів».
Від нас вимагали певних умінь для успішної діяльності у видавничій справі й організації масових заходів, а можливо, і в інших дотичних сферах. На той час ми виокремили такі вміння:
Визначати круті й важливі технології та поширювати про них інформацію.
Знаходити впливових інноваторів (я називаю їх технофріками) і максимально користатися з їхніх знань.
Поглиблювати знання людей і поширювати детальнішу, якіснішу інформацію.
Налагоджувати звязки з клієнтами й людьми, які впливають на наш бізнес.
Розвивати в компанії культуру, за якої працівники відчувають, що від їхньої роботи світ стає кращим.
Усі ці вміння ми застосовували, видаючи книжки й організовуючи конференції, але, коли чітко розмежували їх у роботі над різними напрямками, домоглися ефективнішої стратегії. Скажімо, зрозуміли, що можемо вирізнятися серед інших видавців, продаючи книжки не тільки в роздрібних крамницях, а й безпосередньо клієнтам.
Ми могли спершу пропонувати книжки читачам, а вже потім книгарням. До того ж із 1987-го ми розвивали ринок електронних книжок, які також можна було продавати споживачам без посередників. Попри появу численних платформ продажу електронних книжок, більшість видавців не бралися за такі видання або сприймали їх як другорядну складову бізнесу. А от ми розуміли, що колись основний прибуток отримуватимемо від продажу цифрової продукції. Для звязків зі споживачами нам треба було створити власну цифрову платформу. Того-таки 2000 року (за сім років до того, як Kindle відкрив електронні книжки для інших видавців) ми запустили платформу Safari, де зареєстровані користувачі мали доступ до електронних книжок. Згодом ми перетворили Safari на сервіс, де можна знайти не тільки книжки, а й відео та інші навчальні матеріали, а також узяти участь в онлайн-тренінгах наживо.
Крім того, ми побачили, у чому саме повязані між собою видавнича справа та конференції. Обидва напрямки спонукали нас шукати людей, що вже однією ногою в майбутньому, людей із великим досвідом і знаннями. Ми дбали, щоб вони поширювали ці знання. Зокрема, допомагали спільноті підвищувати статус і посилювати вплив. Усі аспекти нашої діяльності, зрештою, слугували реалізації однієї мети. Усвідомлюючи, що спільнота є «розсадником» підприємницьких можливостей, ми створили внутрішню венчурну компанію OReilly Ventures, що до 2005 року переросла в OATV (OReilly AlphaTech Ventures)незалежну венчурну компанію для розвитку початкового бізнесу. А 2003 року ми влаштували Foo Campщорічну «неконференцію», програма якої готується не заздалегідь, а в ході зустрічі з відвідувачами. На такому заході технофріки розповідають про свої проекти.
Насамкінець, ми збагнули, що, поширюючи знання про нові технології і заохочуючи людей творити краще майбутнє, ми мотивуємо мережу фахівців, працівників і клієнтів, яку намагаємося сформувати. Ми побачили, що та активність і та спільнота, які зявилися завдяки нам у часи зародження комерційного інтернету, а також наші зусилля з програмним забезпеченням Open Source, можуть і мають стати невідємними складовими нашого бізнесу. Тож 2004-го ми почали розповідати світу про Web 2.0, 2005-го створили журнал Make:, а 2006-го організували ярмарок роботів Maker Faire. Усе це вкотре засвідчувало революційні зрушення «мейкерів»людей, які кидали дешеві, багаторазові компоненти у стрімкий потік комбінаторних інновацій.
Мапи мемів
Попрацювавши з Бімами, я зрозумів, що мимоволі користувався методом, подібним до їхнього, коли креслив мапу розвитку програмного забезпечення Open Source. Я брав за основу не одну компанію, а принципи, які вважав ключовими для нової бізнес-моделі у сфері ПЗ, а також екосистеми компаній, які орієнтувалися на ті принципи. Пізніше я застосовував той самий метод, аналізуючи нову хвилю, яку назвав Web 2.0. Я намагався визначити принципи, спільні для всесвітньої мережі, файлообмінників на зразок Napster, розподілених обчислень і веб-сервісів.
Те, що вийшло, я назвав мапами мемів64. На них я намагався нанести, так би мовити, канонічні компанії і принципи, що визначали нові віяння в галузі технологій. Вимальовувалася цілісна картина, що обєднувала взаємоповязані технології.
Якщо ми хочемо зрозуміти перспективи розвитку нинішніх технологій, варто передусім викласти наявні елементи пазлу, які, на нашу думку, взаємоповязані. Нехай спершу нам невтямки, як саме скласти ті елементи в цілісну картинку.
Які канонічні компанії і технології очолюють нині парад змін в економіці? Які підказки дають нам такі компанії?
Google лишається головною компанією, що дає ключ до розуміння нинішніх тенденцій. Її пошукова системаце кора головного мозку інформаційної економіки, найважливіша складова «глобального мозку», яким став інтернет. Нині всесвітня мережа обєднує мільярди людей, що колективно створюють наявні в ній дані й документи. Принципи, які спонукали мене сприймати Google як обличчя Web 2.0, досі розвиваються і слугують двигунами майбутнього: супермасиви даних, алгоритми, колективний інтелект, програмне забезпечення як послуга, нові акценти на машинному навчанні та штучному інтелекті. Ця книжка насамперед про те, як алгоритмічні системи створюють нові послуги і трансформують суспільство.
Завдяки операційній системі телефонів Android послуги Google потрапили в кишені мільярдів людей. Компанія долучилася до перегонів безпілотних автомобілів і стала лідером у галузі їхньої розробки. Google також має великі амбіції в таких галузях, як охорона здоровя, логістика, розбудова міст і робототехніка. Ще одна важлива деталь: заснована на рекламі бізнес-модель компанії передбачає, що майже кожну послугу вона може роздавати безкоштовно. Ми тільки починаємо розуміти наслідки зміни парадигми.