Концепция продуктивной избыточности применима и на уровне организаций. Так, компании держат значительную часть активов в виде ликвидных средств, чтобы иметь свободу маневра при изменении рынка (Dittmar et al., 2003). Практика кросс-функционального обучения сотрудников позволяет создавать более универсальные и гибкие команды, в которых люди могут подстраховывать и заменять друг друга (Fuel50, 2024). В управлении проектами закладывание временных и финансовых буферов общепризнанный способ абсорбировать неизбежные риски и колебания (De Meyer et al., 2002). Конечно, здесь важна умеренность: слишком большие буферы ведут к потерям, а недостаточные к срыву планов. Но стратегически размещенные «подушки» в ключевых точках проекта в сочетании с итеративным планированием повышают шансы на успех в турбулентной среде.
Подводя итог, в эпоху неопределенности устойчивость и рост требуют нестандартного мышления. Вместо того, чтобы избегать неудач, нужно учиться использовать их как трамплин для развития через разумные эксперименты. Вместо бездумной оптимизации и сжатия ресурсов до предела, стоит создавать продуктивную избыточность, способную амортизировать стрессы и открывать новые возможности. Как показывает опыт лучших компаний и подтверждают научные исследования, такие контринтуитивные стратегии позволяют не просто выживать, но и побеждать в условиях постоянных перемен.
Навык сценарного мышления
Наконец, в непредсказуемом мире критически важным становится навык сценарного мышления умение представлять и прорабатывать различные варианты развития событий. Как подчеркивают исследователи и практики, цель сценарного планирования не угадать будущее, а подготовиться к целому спектру возможных «будущих», разработать стратегии, применимые в разных контекстах.
Сценарное планирование позволяет организациям повысить стратегическую гибкость, улучшить процесс принятия решений и стимулировать инновационное мышление.1
Этот подход особенно ценен в условиях быстро меняющейся бизнес-среды, где традиционные методы прогнозирования могут быть недостаточно эффективными.
Процесс сценарного планирования включает в себя несколько ключевых этапов: определение ключевых факторов изменений, разработку различных правдоподобных сценариев на основе этих факторов, анализ потенциального влияния каждого сценария на организацию и разработку гибких стратегий реагирования.
Рассмотрим пример из практики компании Shell. В 1960-70-х годах Shell использовала сценарное планирование, чтобы подготовиться к возможным шокам в нефтяной отрасли. Один из разработанных сценариев предполагал резкий рост цен на нефть странами ОПЕК и когда это действительно произошло в 1973 году, Shell оказалась лучше готова к кризису, чем конкуренты, и значительно улучшила свои рыночные позиции.
ОПЕК (Организация стран-экспортёров нефти) это межправительственная организация, основанная в 1960 году для координации и унификации нефтяной политики стран-участниц. Главная цель ОПЕК стабилизация нефтяного рынка, обеспечение справедливых и стабильных цен на нефть, а также гарантирование экономической стабильности стран-производителей и устойчивого снабжения нефтью стран-потребителей.
энергетику, автомобильную промышленность и финансовые услуги, помогая организациям подготовиться к широкому спектру возможных будущих событий и тенденций.
Использование сценарного планирования может предоставить организациям конкурентное преимущество, позволяя лидерам быстро и решительно реагировать на изменения, поскольку различные ситуации уже были продуманы, а действия задокументированы.
Все описанные в этой главе подходы являются взаимодополняющими инструментами повышения адаптивности в эпоху перемен. Они позволяют не только реагировать на неожиданные события, но и активно использовать их для обучения, укрепления резилиентности и обновления стратегий. Овладение этими инструментами усиливает способность организаций и отдельных людей не просто переживать потрясения, но и становиться лучше, сильнее благодаря им то есть развивать антихрупкость.
Безусловно, внедрение всех этих идей и подходов дело не одного дня. Это постепенный процесс, требующий времени, терпения и практики. Но сам факт стремления к большей адаптивности, гибкости и устойчивости в эпоху перемен уже важный шаг на пути к успеху. Как отмечают исследователи, в XXI веке именно способность к непрерывной трансформации и обновлению становится ключевым конкурентным преимуществом как для отдельных людей, так и для целых организаций и сообществ (Reeves Deimler, 2011; Lengnick-Hall Beck, 2005; Hamel Valikangas, 2003).
Что же мы можем начать делать уже сегодня, чтобы развивать эту столь важную способность? Во-первых, практиковать новый взгляд на неудачи не как на проблемы, а как на возможности для роста. Анализируйте свои ошибки, документируйте извлеченные уроки и делитесь ими с коллегами. Во-вторых, начните создавать личные и организационные «резервы прочности»: финансовые сбережения, поддерживающие отношения, кросс-функциональные навыки. Наконец, введите в привычку сценарное мышление регулярно просматривайте тренды, продумывайте, как они могут повлиять на вашу жизнь и работу, разрабатывайте планы действий для разных вариантов будущего.