проявить себя на ответственном посту.
Даже если речь идет не о надежности, а о способностях, доверие остается тем солнцем, без которого ничего не вырастает. Тот, кто не верит в самого себя, ничего не сделает. Тот, кто не доверяет другим людям, не сможет от них ничего добиться.
Приведем два исторических примера. Цезарь пресек начинающийся мятеж в своих войсках, которые боялись идти против германцев, сказав, что пойдет в бой с одним 10-ым легионом. Польщенный этим доверием, 10-й легион был готов идти в бой, а остальные потеряли бы всякое уважение к себе, если бы не последовали за ним. А Фридрих II, когда во время Семилетней войны он оказался на краю пропасти, собрал своих офицеров и сказал им, что положение отчаянное и противопоставить ему он может только веру в своих солдат...
Но Фридрих II умел применить и строгость. После одной из битв он направил один кавалерийский полк на гарнизонную службу. Но подобные наказания, воздействующие на солдатскую честь, были для него лишь вспомогательным средством. Пруссаки выиграли у австрийцев битву при Лейтене именно потому, что их вдохновило доверие их короля.
В миниатюре это повторяется, когда офицер дает матросу, скажем, шлюпку со словами: «Я хочу, чтобы на ней был человек, на которого я могу положиться». Даже если этот матрос переживает кризис, утратил надежду стать унтер-офицером или у него какие-то неурядицы, эти слова помогут ему снова поверить в себя и он начнет выправляться.
Понимание. Для взаимного доверия необходимо взаимопонимание. Офицер должен уметь разговаривать с простым солдатом, учитывая его образ мыслей. Высокие идеи можно выражать и простым языком. Это доказал Лютер своими проповедями. Тот, кто хочет научиться говорить с народом, пусть читает их. Будет хорошо, если офицер вспомнит, как он сам смотрел на вещи, когда был в том же ранге или том же возрасте, что и его люди.
Ознакомление команды с заданием. Чтобы солдат охотно принимал активное участие в работе, необходимо, чтобы офицер объяснил ему задачу корабля или подразделения и дал ему возможность почувствовать себя частью целого. Цели отдельных заданий должны обсуждаться не только среди офицеров, их должен в общих чертах понимать каждый. Ни один учебный поход не должен осуществляться без ознакомления команды с задачей корабля. Машинист не будет выжимать из своей машины все возможное, а радист не будет достаточно внимателен, если они не знают, в чем дело. Матрос на палубе будет безразлично наблюдать горизонт, отстоит свою вахту и потом заснет с мыслью о скором возвращении в порт.
Вводить людей в курс дела надо постепенно. Нельзя все сразу рассказать команде в первые два дня маневров, чтобы на третий день люди об этом забыли. При работе с резервистами нужно быстрей вывести их из штатского состояния, чтобы они снова почувствовали себя солдатами.
Нельзя, конечно, расписать перед командой всю картину маневров, достаточно вкратце, понятно объяснить по карте, какие корабли «наши», а какие «противника», и состоит ли задача в том, чтобы поймать «противника» или не дать поймать себя. Можно рассказать и об общих правилах морской войны, например, о роли благоприятного горизонта при сражении больших кораблей или об особой опасности торпедоносцев для больших кораблей в ночное время, не вдаваясь в тактические детали. Молодой офицер, если он сам этого не знает, должен спросить у старшего, что можно сказать, а чего нельзя. На всякие разговоры о маневрах налагается запрет.
Молодой офицер должен настроиться на то, что ознакомление команды с задачей дело не только высшего начальства, но и его лично. Это должно быть его первым делом, когда ему поручается особая задача. Он должен чувствовать личную ответственность за то, чтобы его люди выполняли каждое задание с пониманием его цели и смысла. Об этом часто забывают, а потом говорят: «Я об этом не подумал». А нам нужны люди, которые «об этом думают».
Если ознакомление команды с заданием станет привычкой в мирное время, об этом не будут забывать и на войне. О том, какую большую роль это играло в ходе последний войны, рассказывают все воспоминания. Необходимо откровенно рассказывать и о проигранных битвах: умолчание приводило к появлению страшных историй, в которых главную роль играли наши потери.
Оптимизм. Офицер должен внушать оптимизм, но такой, который не имеет ничего общего с приукрашиванием ситуации. Любое приукрашивание, наоборот, в высшей степени опасно. Вспомним опять, как вел себя Фридрих II перед битвой при Лейтене: он откровенно описал отчаянную ситуацию и тем не менее выразил оптимизм. Только этот путь ведет к успеху. Можно ссылаться не на одних лишь великих людей. Ни один командир подводной лодки или патруля не смог
бы достичь на войне того, чего он достиг, без этого сочетания трезвой ясности и твердого оптимизма. Повод для пессимизма, если поискать, всегда можно найти. Но пессимист, как гласит пословица, это единственный навоз, на котором ничего не растет. Поэтому от молодого офицера должен исходить оптимизм, подобный струе свежего воздуха, и он должен передавать свой оптимизм солдатам, особенно в трудных ситуациях.