ли все равно что говорить о человеке, что он живет только ради денег.
Любого из нас задело бы подобное замечание. Мы все, в меру своих сил
и способностей, стремимся придать своему существованию более глу-
бокий смысл, чем аванс и получка. Всем нам в глубине души небезраз-
лично, какими мы запомнимся потомкам, даже если мы не стремимся к
мировой славе.
Миссия 31
В глубокой и познавательной книге Кетса де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть» описан случай когда у Альфреда Нобеля, изобрета-
теля динамита и миллионера, умер брат, газетчики, перепутав, опубли-
ковали некролог на самого Альфреда Нобеля, в тот момент еще живого и
здравствующего. В некрологе Нобеля называли «отец смерти», «продавец
смерти», представляя «покойного» стяжателем, нажившим состояния на
чужих жизнях. Альфред Нобель, делец и расчетливый предприниматель, прочтя этот нечаянный некролог, пришел в ужас он вовсе не хотел
остаться в истории человеком, запомнившимся только своим взрывча-
тым изобретением. Он начал переосмысливать свою жизнь. И когда он
действительно умер, оказалось, что в его завещании были даны четкие
указания по созданию Нобелевской премии. Он пересмотрел свою мис-
сию
он увидел себя не только успешным бизнесменом, но и членом
общества, давшего ему многое, и желающим вернуть этот долг.
Миссия не обязательно должна звучать возвышенно и содержать
высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания
способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не зама-
хиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться
более скромной, но от этого не менее достойной миссией например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом вы-
соком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом
использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать
своих потребителей качеством и ответственным отношением к делу
прекрасный смысл существования вашего бизнеса.
Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют
много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим
естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь
смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам
от природы. Каждому и собственнику компании, и рядовому ее со-
труднику, приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то
счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удо-
вольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем
бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.
Миссия организации
Итак, миссия это ответы на вопросы:
1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы достав-
ляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к
лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?
www.sapcons.ru
32 Глава
3
2. Что является нашим истинным продуктом товар? Услуга? Комп-
лексное решение?
3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем
мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих
сотрудниках?
4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего
цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество
сервиса?
5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые ин-
новационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые
компьютеризированные?
6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?
Все эти вопросы являются частью стратегического планирования
выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предпри-
ятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что
по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмот-
рим их сейчас.
Вопрос 1 подразумевает конкретизацию смысла существования
организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подхо-
дит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не
может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в
офисе времени для обычных сотрудников.
Множество организаций формулируют свою миссию, сосредо-
точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях
они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые
лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.
Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-
янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные
устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои
продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих
ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них
создает.
Вопрос 2 позволяет определить, за что потребитель платит де-
ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям
компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-
лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем
продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-