решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс
Миссия 33
на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала
одной из сильнейших на своем рынке.
Вопрос 3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятель-
ности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном
решения, в час-
тности, стал отказ от продажи товаров сторонних производителей. Ведь
именно в производстве мы были самыми сильными на рынке и именно
благодаря большому производству и, следовательно, эффекту масштаба
мы имели шанс оторваться от конкурентов.
Казалось бы, чем тут может помочь миссия лишь несколько слов
на листе бумаги? Однако именно миссия должна ясно определять, ка-
кое именно направление своей деятельности для нас главное и, следо-
вательно, что именно мы будем развивать в первую очередь. Если наша
миссия производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.
Миссия 35
Если наша миссия коммерция, нам нужно инвестировать в лучших
продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розни-
цу. Если наша миссия инновационность, то у нас должен быть самый
сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия неотъ-
емлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возмож-
ностей развития, которые есть у предприятия, выбрать самые важные и
сфокусироваться на них.
2. Объединяющая роль миссии.
Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся спло-
тить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла сущест-
вования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник
зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не
лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь де-
лая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что
их усилия принесут кому-то пользу украсят чей-то дом, сэкономят
чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не
общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукци-
ей, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент»,
«лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия
помогает им установить психологическую связь между своим трудом и
покупателями продукции компании часто такими же людьми, как и
сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за
прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось око-
ло 350 000 человек это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мыти-
щах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудни-
ков. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив
люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой почувствовали ответственность перед покупателями.
Еще один важный момент, особенно для непубличных российских
компаний, если вы объявите миссией своей фирмы получение при-
были, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В рос-
сийской деловой традиции прибыль собственность акционеров. Долю
в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае
имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов
фирмы в глазах рядового сотрудника это лишь шанс для акционера
купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подви-
ги. Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали
www.sapcons.ru
36 Глава
3
повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и
винят их во всех бедах компании в тяжелых условиях труда, в низкой
зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни
видел российских компаний, где собственники пользовались бы насто-
ящим уважением коллективов как правило, на них смотрели как на
оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с
точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании это
вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных
персонажей.
Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые по-
казатели российских непубличных компаний, как правило, являются
закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия
успешно реализовывается, если они не видят цифр?
Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирова-
ние сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию
компании, какие ключевые ценности предприятия
им известны, что яв-
ляется, с их точки зрения, благом для компании, а что злом. Резуль-
таты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет
себе компанию по-своему, встречались и совершенно противополож-
ные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие
стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что ос-
новным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торгова-
ло несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя
версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотруд-