Затруднения, однако, возникли из-за того, что заведующий отделом рассказал своим агентам о предполагаемых изменениях, гарантированных управляющим.
«Мне хотелось сказать им об этом сразу, потому что утром в понедельник они уезжали в Нью-Йорк, и я хотел поддержать их. Но в конце недели управляющий позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но возникли некоторые затруднения. Я не смогу ничем помочь вашим сотрудникам в этой поездке. Но не беспокойтесь, посмотрим, что можно сделать в следующий раз». Короче говоря, Мэри Кэй, руководитель фирмы не поддержал предложения, выполнение которых мне гарантировал управляющий. Это так подействовало на моих служащих, что двое из них перешли на работу в соседний универсальный магазин».
В упомянутом случае управляющий просто обязан был сказать: «Я принял к сведению всю информацию, я передам ее руководству компании и сообщу вам о результатах. Постараюсь сделать все, что смогу». Если он был уверен, что сможет добиться положительного решения, то мог бы добавить: «Я не могу дать вам никаких гарантий, но хочу, чтобы вы знали, что я на вашей стороне и сделаю все от меня зависящее, чтобы добиться согласия руководства». Этими словами он выразил бы свою позицию и одновременно надежду на положительные результаты. И если бы он потерпел неудачу (как в данном случае), то его слова не привели бы к неприятным последствиям. Я считаю, что лучше всего проявлять осмотрительность неоправдавшиеся надежды действуют подавляюще на моральное состояние человека.
Я всегда отвечаю на письма. Если в письме, адресованном мне, затрагиваются вопросы, относящиеся к другим видам деятельности, то я передаю эту корреспонденцию соответствующим специалистам. Однако если письмо адресовано лично мне, то, значит, отправитель ждет ответа именно от меня. Поэтому, когда я передаю письмо третьему лицу, то беру на себя ответственность сделать все от меня зависящее, чтобы оно не было оставлено без ответа. Для того, чтобы проконтролировать это, к письму прикрепляю записку с просьбой прислать мне копию ответа. К сожалению, некоторые наши руководители не сразу отвечают на корреспонденцию, адресованную им, поэтому каждую пятницу я просматриваю ответы на письма и при отсутствии требуемой копии ответа спрашиваю о ней до тех пор, пока не получу ее. Это называется довести дело до конца.
Есть много вещей, которые нам следовало бы делать, но мы стараемся избежать их; написание писем это только один из примеров. Это напоминает мне об истории, связанной с Иви Ли, известным специалистом по научной организации труда, и Чарльзом Швабом, бывшим президентом компании «Бетлехем стил». «Если я увеличу производительность труда ваших служащих и, соответственно, вашу заработную плату, потратив при этом по 15 минут на разговор с каждым из ваших
управляющих, согласитесь ли вы для этого нанять меня?» спросил Ли у Шваба.
«Сколько это будет стоить?» поинтересовался Шваб.
«Нисколько если не будет иметь результата. Через 3 месяца вы сами примете решение и пошлете мне чек на сумму, которую, как вы полагаете, следует заплатить».
Промышленник кивнул в знак согласия.
Затем Ли организовал индивидуальные встречи с каждым руководящим работником компании «Бетлехем стил». При этом он брал с них обещание, заключавшееся в том, что в течение последующих 9 дней вечером перед тем, как покинуть рабочий кабинет, каждый управляющий должен был составить список из 6 наиболее важных дел на следующий день и пронумеровать их в порядке значимости. После завершения одного дела управляющий должен был сделать пометку в списке и переходить к другому. Если что-то не было выполнено, это переносилось в список следующего дня. Через 9 дней результаты эксперимента, повысившего производительность труда и доходы компании, настолько поразили Шваба, что он послал чек на сумму 35 тысяч долларов. Ли научил руководителей доводить дело до конца, и именно за это Шваб заплатил такую сумму. Эта история произвела на меня настолько сильное впечатление, что я сама стала составлять свой собственный список важных дел. И это прекрасно помогает мне в работе.
Этот список определяет последовательность моих действий. Я записываю все дела, которые требуют завершения, и их выполнение становится для меня обязательным. Это также дисциплинирует меня и заставляет заниматься неприятными обязанностями, о которых хочется забыть и никогда к ним не возвращаться. Я учу своих служащих так же относиться к делам и всегда говорю им: не доверяйте своей памяти. Если вы не составили список, то никогда не доберетесь до выполнения наиболее важных дел. Среди наших служащих мы распространяем ежедневники «Шесть наиболее важных дел» и те, кто ими пользуется, достигли высоких результатов в своей работе.
Раньше мне казалось, что раз в сутках только 24 часа, то единственный способ увеличить рабочее время вставать в 5 часов утра. Без телефонных звонков и других непредвиденных обстоятельств эти утренние часы очень продуктивны. О том, в котором часу я встаю, знают почти все, поэтому у нас появился клуб Мэри Кэй «Пять часов». Когда на собрании новых Лидеров Бизнес-Групп я спрашиваю, кто желает присоединиться к нашему клубу, вижу перед собой лес рук. «Это замечательно, говорю я. В ближайшие дни я звоню вам в пять тридцать утра и прошу подготовить список из 6 наиболее важных дел. А кто теперь все еще хочет вступить в наш клуб?» Удивительно, но все опять поднимают руки, и мне остается только выполнить свое обещание относительно телефонных звонков.