= определяем последовательность действий.
Выполняя нашу программу «Мы слушаем вас», мы очень внимательно прислушиваемся к тому, что говорят наши служащие, но более актуальными мне кажутся наши ответные действия, которые состоят из следующих этапов:
= анализ технической или юридической стороны вопроса;
= экспериментальная разработка, осуществляемая контрольными целевыми группами специалистов;
= передача результатов основным исполнителям
(в нашем случае Консультантам-косметологам и Лидерам Бизнес-Групп);
= получение всеобщей поддержки;
= внедрение нового средства или метода.
Можно проиллюстрировать это на простом примере. Недавно наша администрация проводила двухдневную встречу с Лидерами Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, обсуждая проблемы и возможные изменения в практике набора новых специалистов. Мнение Лидеров Бизнес-Групп стало отправной точкой в решении данного вопроса. Руководители отдела маркетинга собрали предложения, выдвинутые Лидерами Бизнес-Групп. Обсуждение иногда могло длиться в течение всего дня, при этом определялся наиболее эффективный способ решения проблемы. Все идеи, высказанные на этом совещании, были зафиксированы в общем отчете на 12 страницах. Затем в главный офис компании прибыли 10 представителей, выбранных Лидерами Бизнес-Групп.
Нам представляется более продуктивной работа с согласительным комитетом, а не с большой группой
сотрудников. Мы встретились с этими представителями и сказали им: «Вот что мы думаем по этому поводу и хотели бы знать ваше мнение». Они видели, с каким упорством мы работали, чтобы прийти к приемлемому решению, и знали, что любое новшество может быть принято только с их согласия.
Это наиболее яркий пример, иллюстрирующий основной принцип стратегии руководства «Мэри Кэй Косметикс»: «Люди будут поддерживать то, что помогали создавать». Если вы диктуете даже самое важное и нужное решение, это все-таки приказ. Когда вы просите человека внести посильный вклад в общее дело, то та же самая идея становится личным достижением каждого, принимавшего участие в ее обсуждении сотрудника. И член вашей команды чувствует свою ответственность, помогая осуществлять и доводить дело до конца.
Согласительный комитет обсуждает наши предложения и, в свою очередь, вносит свои. Им нравятся некоторые из наших идей, но, разумеется, не все. Мы возвращаемся за стол переговоров и продолжаем искать решения, учитывая предложения согласительного комитета. И снова обсуждаем различные идеи. В конце концов принимается решение, удовлетворяющее обе стороны.
Заручившись поддержкой Лидеров Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, мы делаем следующий шаг обсуждаем предложение со специалистами. Каждый год мы проводим конференции с ведущими специалистами в трех различных городах. Понимая, что люди иногда могут сопротивляться новшествам, мы одновременно начинаем готовить презентации наших новых изделий и параллельно получаем подтверждения от Лидеров Бизнес-Групп.
Обычно в процессе обсуждения на конференции возникает не очень много возражений, потому что мы четко даем понять, что:
= основные идеи исходили от рядовых членов организации;
= мы тщательно обсуждали решение на всех уровнях;
= мы привлекли к этому целевые структуры (наших Лидеров Бизнес-Групп) и заручились их поддержкой.
Путь обсуждения и принятия решения всегда успешен еще и благодаря внутренней сплоченности, возникающей в процессе работы, многочисленных разговоров и обсуждений со многими сотрудниками и с каждым в отдельности. Любой из 200 тысяч наших Консультантов знает, что сможет предложить новую идею, которая будет подробно рассмотрена на открытом собрании, развита, дополнена и принята к исполнению. Любое предложение может быть принято или отклонено после обсуждений его положительных и отрицательных сторон. Наша система в этом плане значительно отличается от методов работы в других организациях, где вы должны сначала занять соответствующее должностное положение, а уж потом претворять свои планы в реальность.
«Это прекрасно, сказала я, они показали вам, что умеют хорошо слушать».
«О, слушали-то они внимательно, ответил он. Но это все, что они сделали, так и не доведя дело до конца. Проходили недели и месяцы, а они ничего не говорили нам о своем решении. Каждый раз, когда мы спрашивали об этом, они извинялись и вежливо говорили: «Сейчас не время обсуждать это» или «Не волнуйтесь, мы прорабатываем этот вопрос, но не ждите немедленных результатов».
«Это, должно быть, очень расстроило вас», прокомментировала я.
«Не только расстроило, но после этого стало еще хуже, Мэри Кэй. Через три месяца после встречи четверо наших коллег были уволены, а большинству из тех, кто остался, понизили жалованье».
В конце концов требования сотрудников были выполнены. Но эти улучшения не были оценены по достоинству, так как прошло слишком много времени, и их надежда на быстрые изменения угасла.
Одним из основополагающих элементов для достижения результата в какой-либо работе является
доверие. Заведующий отделом универсального магазина однажды рассказывал мне о непростительном поступке своего непосредственного начальника. «Мои агенты по закупкам были взволнованы политикой, проводимой компанией в отношении командировочных расходов на транспорт, рассказывал мне мой знакомый. Я, в свою очередь, рассказал об этом моему управляющему во время одной из его поездок в Даллас. Он обещал мне разобраться с этим вопросом и заверил меня, что ситуация будет исправлена и вопрос решится положительно. Он обещал перезвонить в конце недели, чтобы сообщить о решении руководства».