Всего за 499 руб. Купить полную версию
Паттерн недоверия представляет собой комбинацию из страха, разочарования и грусти (утрированно тоски). И имеет следующую схему: «Никому нельзя доверять всех интересуют только сиюминутные результаты мне не с кем идти к большой цели».
Пример из практики
Контекст: руководитель линейного звена в IT-компании, тимлид, который курирует работу нескольких проектов, сам является высококлассным экспертом в той же области, в которой работает компания, но не может выстроить отношения с командой.
Что происходит: команда открытая, высоко зрелая, постоянно предлагает тимлиду новые идеи и инициативы. Естественно, где-то возникают определенные здоровые споры и несогласие между членами команды, но тимлид не дает инициативам никакого шанса, вступая в деструктивные противоречия по принципу «мне с высоты опыта виднее». И вместо того, чтобы довериться команде, позволить поэкспериментировать, делегировать право принятия решений, руководитель продолжает отстаивать свое мнение, уходя в обиды и непонимание.
В непонимание лидера уходит и команда, поскольку часть вопросов он глухо замыкает на
себе, считая, что выдаст более высокий результат, при этом не объясняет команде, почему им не позволяют выполнить задачу по предложенному сценарию. А рационального объяснения и не существует, поскольку руководитель погряз в эмоциях. Команда чувствует недоверие, замечает обиду и понимает, что руководитель отстраняется. Те, кто послабее, начинают чувствовать свою вину, более сильные участники раздражаются. Конечно, это негативно сказывается на общем климате в коллективе.
Направление для решения: работа над осознанием эмоционального паттерна «Я выше вас! Я обиделся на вашу глупость!». Только после того, как уйдет жертвенная позиция и руководитель возьмет на себя ответственность за выстраивание отношений с командой, ситуация начнет выправляться.
Это лишь немногие эмоциональные паттерны лидера, которые могут реализовываться в сфере межличностных отношений. Но об этом поговорим уже в следующей части книги.
А пока шпаргалка для снижения эмоционального напряжения через коммуникацию (по книге Е. Сидоренко).
Человекоцентричность, или Энергия отношений
Отношения это то, что объединяет всех людей, целая система различных связей: индивидуальных и общественных, безусловных (семья, в которой человек родился), избирательных (межличностные друзья, супруги) и сознательных (профессиональные руководство, коллеги). Отношения состоят из трех основных взаимосвязанных компонентов: отношение к себе, отношение к другим людям и отношение к миру.
Любые отношения имеют свою систему установок, ориентаций и ожиданий участников и зависят от содержания, организации и ценностей, на которых строится общение людей. Это процесс регулирования поведения, структурирования общения и преемственности между партнерами («уязвимость поддержка укрепление отношений»), формирующий взаимные ориентиры. В том числе на результат отношений.
Отношения базируются на основных структурных принципах:
степень близости или величина дистанции;
оценка отношений: позитивная, негативная, нейтральная;
позиция участников: доминирование, зависимость, равенство;
тип отношений: родственные, дружеские, супружеские, рабочие;
повод для общения: формальный или неформальный.
Да,
это теория, но базовое понимание необходимо для осознания важности отношений в поддержании ресурса лидера. Ведь отношения это еще и обмен энергией, в процессе которого лидер воздействует на команду и взаимодействует с ней.
Лидер-манипулятор зачастую объективирует команду, пытаясь заставить людей работать так, как надо ему. И тут хочется поставить знак минус такому методу, потому что в долгосрочной перспективе он действует разрушительно, поскольку уничтожает потенциал членов команды, но может успешно сработать на коротких дистанциях. Однако все же манипулятивные методы должны быть в арсенале лидера.
Например, команда работает над большим и затяжным проектом, в котором неизбежны периоды апатии, быстрых результатов нет, налицо демотивация и спад эффективности. Лидер может гораздо успешнее справиться с такой ситуацией не благодаря поддержке и напоминанию о прошлых достижениях, а наоборот, создав дополнительный соревновательный нерв.
При грамотном манипулировании это спровоцирует у команды нечто вроде спортивной злости, поможет взбодриться и быстрее достичь долгожданных результатов.
Многие считают безусловно положительными методы лидера-мотиватора. Они строятся на глубоком понимании интересов и потребностей команды. В основе метода всегда тесная связь между личными целями участников команды и задачами компании. И лидеру важно находить компромисс между ними, показывая коллегам, как достижение цели компании приближает реализацию целей участников команды.
Качественно выстроенная мотивация, безусловно, работает, но и ей недостает личной ответственности каждого члена коллектива за свое эмоциональное состояние. По сути, лидер просто находит рычаги воздействия.
Существует и третий метод влияния. Его выбирают лидеры-медиаторы. В его основе сохранение благоприятного эмоционального фона путем разрешения конфликтов. Такой лидер предлагает команде вместе и откровенно обсуждать все дальнейшие шаги. В этом общении он слышит, видит и анализирует все: атмосферу, настроения, невербальные реакции, дистанцию, которую выбирают участники команды.