Всего за 499 руб. Купить полную версию
Второй вектор то, что руководителю интересно выполнять, его внутренняя вовлеченность по отношению к определенному типу поручений и задач.
Так вот, если представить эти два фактора в виде векторного пространства, то у нас получается четыре типа руководителей, даже, точнее сказать, четыре типа состояний, которые определяют отношение руководителя к деятельности.
К примеру, когда руководителю отдела продаж неинтересно заниматься своими «хардовыми» вопросами и он еще и не осознает всю их важность для компании, у него низкие «НАДО» и «ХОЧУ». Это зона, которая условно называется зоной «Спящих». Это корпоративный слой сотрудников, которые либо вообще не про данную позицию, либо с очень глубоким и вероятностным потенциалом (что редко встречается на практике), либо «люмпенизированные» по своей сути. И это не зависит от их места в организационной структуре: таким сотрудником может быть конечный исполнитель, а может и руководитель целого направления.
Второе состояние это состояние «Подневольного», когда человек живет и работает на очень высоком «НАДО», но при этом без интереса выполняет определенные задачи. Словно ему на плечи повесили тяжелый рюкзак, с которым нужно подниматься в гору. Так, иногда руководитель отдела продаж вынужден контролировать работу продавцов, хотя он совсем не занимается регулярным менеджментом. И для него каждый день как поход на Голгофу. Де-юре такой сотрудник берет на себя ответственность, но де-факто она очень сильно съедает его изнутри. У него уходит легкость в выполнении задач и поручений, и руководитель перегревается.
Третье состояние это состояние «Свободного художника». Вроде человеку интересно выполнять свои задачи, но из-за чего-то он не в ладу со своим «НАДО». Скажем, руководитель очень любит давать развивающую обратную связь, а вот работать с таблицами, мониторить цифры, проводить аналитику не любит и, соответственно, эти задачи «сливает». Его фокус внимания полностью сосредоточен на том, что его вдохновляет, а более существенные зоны ответственности им игнорируются.
И четвертое состояние можно назвать состоянием «Вовлеченного», при котором векторы «ХОЧУ» и «НАДО», соединяются. Здесь и возникает ресурсная ответственность. Брать ее на себя можно только в ситуации, когда руководитель вовлечен внутренне и понимает, что есть задачи, которые важны для бизнеса. Он осознает, что для выполнения большой задачи компании требуется закрыть глаза на отсутствие интереса. Как в примере выше, открыть ту самую аналитическую табличку и начать разбираться. В момент осознанного подхода к ответственности вы начинаете магическим образом ладить со своим «НАДО», и вот тогда тяжелый рюкзак превращается в важный и необходимый атрибут восхождения к цели.
Пример из практики
А теперь конкретный пример формирования ответственности из практики моей компании. Крупный дистрибьюторский бизнес, обсуждаем с руководителем матрицу вовлеченности и пытаемся разобраться, почему у него опускаются руки в тот самый момент, когда он управляет своими торговыми командами.
Выясняется, что руководитель часто находится в состоянии «Подневольного»: тянет задачи и при этом внутренне не согласен с некоторыми стратегическими векторами, заложенными высшим руководством. Скрипя зубами, он выполняет
то, чего не хочет делать. Просто потому, что не выполнять это нарушать должностные инструкции. И в таком непроговоренном, зажатом состоянии он управляет своим коллективом. Естественно, его состояние сканируется командой и начинает влиять на общую результативность. Сотрудники видят своего руководителя постоянно уставшим, озлобленным и не понимают причин такого поведения.
С помощью индивидуальной работы мы обнаружили, что важно сменить направление для сброса напряжения. Это не должны быть сотрудники. Механизмом здесь будет открытый и честный диалог с высшим менеджментом, в ходе которого есть возможность дискутировать и предлагать свои идеи и в котором есть свобода и воздух для конструктивной критики. Ведь биг-боссы тоже люди и тоже могут ошибаться. Они также ждут обратной связи от своих сотрудников. А в нашем случае этот самый руководитель, вместо того чтобы давать обратную связь на решения руководства, безоговорочно принимал их как побуждение к действию и выполнял то, с чем не согласен.
В итоге, когда мы внедрили в практику обратную связь и регулярные обсуждения с вышестоящими руководителями делегируемых им поручений, энергия в системе повысилась. Наш герой понял, что гораздо проще трансформировать энергию в отношениях с собственным руководством, чем проецировать раздражение на своих сотрудников. Гораздо проще конструктивно пообщаться, обсудить то, с чем вы не согласны, а затем уже в более ресурсном состоянии управлять командой.
У ответственного лидерства есть своя база характеристик представлений о том, что должно быть свойственно лидеру, способному управлять командой. Вот они:
Способность управлять своей жизнью и адекватная самооценка. Только осознавая собственные возможности и границы, лидер может создавать прочный фундамент для постановки и реализации целей. Вот простая аналогия: жираф обречен на трагедию, если он решит достигать целей, которые перед собой ставит обезьяна. Ему нужно сменить либо целевой вектор в соответствии с собственной природой, либо метод достижения. Также и лидеру стоит внимательно относиться к своим ограничениям и сильным сторонам. Пусть и давно известно, что все ограничения в голове, но объективную реальность никто не отменял.