Как Цао Цао посеял смятение в лагере своего врага. Цао Цао, военачальник царства Вэй, умело пользовавшийся стратагемой сеяния вражды, однажды осаждал неприятельский город и должен был принять непростое решение. Его армия заняла позицию вокруг укрепившегося врага. Армия была сильной, но у нее заканчивались припасы: откровенно говоря, солдатам грозил голод еще до конца кампании. У Цао Цао был выбор: он мог отступить или рисковать поражением изза голода. Логично было отступить. Как минимум это позволило бы ему в другой раз довести дело до победы.
Однако Цао Цао, надеясь быстро выиграть битву, решил применить принцип: «Мутить воду, чтобы поймать рыбу».
Он велел группе солдат переодеться во вражескую униформу и отправил их строевым порядком в лагерь неприятеля. Подойдя к воротам лагеря, солдаты убедили охрану, что являются подкреплением, и вошли на вражескую территорию. Вскоре после этого они подожгли неприятельские палатки и склады с провизией.
В стане врага началось смятение. Люди разрывались между тушением пожаров и отражением атак нападающей стороны. Ситуация усложняло то, что они не могли отличить своих людей от переодетых солдат Цао Цао. Ослепленные пожаром и хаосом, обороняющиеся не разглядели армию Цао Цао, взбирающуюся на дальние стены их цитадели. Цао Цао взял город.
Резюме. Объединяя вещи, которые обычно существуют по отдельности, или разъединяя вещи, которые обычно существуют совместно, мы можем «мутить воду» вокруг наших противников (потребителей, партнеров, конкурентов и т. д.). Это обездвиживает противника (он с меньшей вероятностью понимает наши намерения и видит наше приближение) и увеличивает наши шансы на успех.
Часть вторая. У-вэй: путь наименьшего сопротивления
Мы, западные люди, считаем силой способность идти против природы, преодолевать трудности, форсировать достижение результата. Как сказал Уинстон Черчилль:
«Никогда не уступай, никогда, никогда, никогда, никогда, ни в большом, ни в малом, ни в крупном, ни в мелком; никогда не уступай, разве что по соображениям чести и здравого смысла. Никогда не уступай силе; никогда не уступай явно превосходящей тебя мощи соперника».
режет мясо: казалось, плоть отстает от костей сама, без какихлибо усилий со стороны повара. Повар объяснил, что когда он только начинал разделывать туши, он смотрел на них как на целых животных. Но за годы практики он научился видеть в них отдельные части. Благодаря этому он смог легко вырезать нужные части, а не пытаться прорубиться через них. Среднему повару приходится менять ножи раз в месяц. Хорошие повара делают это раз в год. Но наш повар, научившийся резать мясо эффективно, не менял свой нож в течение 19 лет.
Те, кого древние считали преуспевшими в войне, покоряли тех, кого можно было покорить.Сунь Цзы, «Искусство войны»
Стратагема 10. Вытащить хворост из очага
Мы любим чрезмерно упрощать принципы конкуренции. Мы говорим, что в игре под названием «конкуренция» три участника: наша компания, наши конкуренты и наши потребители. В рамках этой системы мы концентрируемся на ключевых направлениях, таких как «ориентация на покупателя» или «ориентация на технологию».
Такой подход помогает направлять работников и влиять на инвесторов, но также ограничивает наши действия. Компании, не демонстрирующие такой преференции к простоте, обладают большей свободой. Они разыгрывают карты, о существовании которых их соперники даже не подозревают. Пока одна компания решает, где ей применить свою силу, ее оппонент, следуя стратагеме «Вытащить хворост из очага», атакует источник этой силы.
Ключевые элементы:
Вместо открытой атаки на противника вы атакуете источник его силы.
Это ослабляет вашего противника или мешает ему атаковать.
Вы разбиваете ослабленного противника.
Атаки на источники силы. Когда компания CocaCola начала использовать в качестве основного заменителя сахара фруктозу в виде кукурузного сиропа, она попыталась блокировать доступ к этому каналу для других производителей прохладительных напитков, подписав с поставщиками сиропа крупные долгосрочные контакты. Понятно, что делалось это с целью ограничить доступ к данному ингредиенту для Pepsi и тем самым не дать им выпустить свой напиток на основе кукурузного сиропа.
К концу 1980х гг. компания Sony стала крупнейшим в мире производителем бытовой электроники. Осознав, что ее продукция постепенно переходит в разряд предметов ширпотреба, Sony выработала стратегию расширения контроля над информационным содержанием для своей техники. Она приобрела кинокомпанию Columbia Pictures и телеканал CBS, намереваясь использовать их наработки для подкрепления спроса на свои изделия. Кроме того, Sony опасалась, что если этого не сделает она сама, за нее Columbia Pictures и CBS приобретут конкуренты.