Всего за 799 руб. Купить полную версию
Интересное наблюдение: базовые ценности скрама очень похожи на семь ценностей американской армии верность, чувство долга, уважение, самоотверженная служба, честь, единство и личное мужество. В этом, пожалуй, нет ничего удивительного, потому что у отцов основателей скрама армейское прошлое: Джефф Сазерленд был военным пилотом экстра-класса, а Кен Швабер учился в военно-морской академии в Кингс-Пойнте.
Скрам и бережливость
Бережливые процессы разработки программного обеспечения результат применения принципов бережливого производства на промышленных предприятиях, перенесенных в сферу разработки ПО. Специалисты спорят о том, как соотносятся аджайл и бережливое производство, но на самом деле это не так важно. Это связано с тем, что по сути, семь принципов бережливого производства нашли свое отражение в аджайл-методах, однако они имеют чуть другой вид и название.
Первый принцип бережливого производства устранение каких бы то ни было потерь. От неясных требований и лишней (неиспользуемой) документации до пассивного менеджмента и различного вида простоев все это по возможности устраняется из процесса бережливого производства. В скраме этот настрой на простоту и экономичность обеспечивается за счет ретроспективы, когда выявляется и исправляется то, что работает неправильно. Часто в ходе ретроспективы члены команд жалуются на переизбыток документации, излишнее давление со стороны начальства, множественность ошибок и прочие проблемы.
Второй принцип: бережливое мышление подразумевает, что у каждого члена команды должен быть шанс учиться. А скрам, в свою очередь, требует, чтобы итогом любого спринта было потенциальное реализуемое улучшение продукта: члены команды должны писать код и тестировать его, чтобы понимать, что именно работает неправильно. При этом владелец продукта узнает его все лучше.
Третий принцип: членам команды необходимо как можно теснее контактировать друг с другом: это подразумевает, что они осваивают и соседние «зоны ответственности».
Участники традиционно организованного проекта знают о нем больше всего, когда он уже подходит к концу. Скрам-команды предпочитают не делать выводы на ровном месте, поэтому избегают принимать поспешные решения по поводу любого требования. Это и есть четвертая ценность бережливого метода: принимать решение следует как можно позже.
Далее. В бережливом производстве считается, что разработка продукта должна вестись быстро. Принцип скрама передача готового продукта производится в среднем раз в 30 дней, хотя многие команды успевают быстрее. Для этого и бережливое производство, и скрам наделяют команду соответствующими полномочиями. Кроме того, при бережливом производстве принцип интеграции должен быть встроен в систему; скрам же требует оценивать проделанную работу совместно с клиентом. И, наконец, бережливый метод призывает смотреть на то, как действует поток создания ценности или цепочка событий в целом при создании ценности для конечного потребителя. Любые проблемы должны устраняться как можно скорее, а команды следует формировать так, чтобы они были в состоянии поставить завершенные инкременты продукта. В скраме это означает, что необходимо создавать выделенную кросс-функциональную команду, которая способна анализировать процессы в ходе ретроспективы. Такие ретроспективы помогают вскрывать проблемы (или препятствия, как они называются в скраме) и устранять их.
Роли в скраме
Этот раздел краткий обзор трех ролей в скраме: скрам-команда, владелец продукта и скрам-мастер. Наша книга посвящена в основном роли скрам-мастера, но мы подробно разберем и остальные роли, исходя из их естественных взаимосвязей. Как вы, наверное, сами понимаете, людей обычно очень беспокоит, какова их роль в коллективе и где границы их зоны ответственности. Мы более предметно поговорим о ролях в скраме (и не только в скраме) в главе 9 «Формирование аджайл-организации».
Скрам-команда
Скрам-команда включает в себя владельца продукта, скрам-мастера и членов команды (оговоримся, что команда разработки состоит только из технического ядра команды). Вся команда принимает участие в работе над поставленной проблемой (элементом бэклога упорядоченного списка требований, журнала пожеланий) и разрабатывает инновационные решения. Скрам-команда это 59 участников, организованных в группу на период жизненного цикла проекта (и, возможно, на более длительный период). Команда должна обладать соответствующими полномочиями, быть кросс-функциональной[4], а также способной к самоорганизации. Они сами планируют, оценивают и берут на себя обязательства по своей работе, а не надеются на менеджера. Конечная цель работы команды состоит в создании инкремента продукта, который потенциально можно представить заказчику и который удовлетворяет критериям готовности. Обувных мастеров George Cleverly and Company мы можем рассматривать как ядро скрам-команды (команду разработки), тогда как клиент, дизайнеры обуви и так далее совместно с теми же обувными мастерами будут составлять общую скрам-команду. И все эти люди участвуют в производстве соответствующей модели обуви.
Владелец продукта
Владелец продукта несет ответственность за его конечный успех. Иными словами, если команда отвечает за поставку качественного решения, владелец продукта должен хорошо знать рынок и понимать нужды потребителей, чтобы правильно направлять команду на разработку потенциально продаваемого на рынке релиза от спринта к спринту. В разных проектах владельцы продуктов, разумеется, разные, но независимо от технической ситуации и желаемых результатов у каждого продукта должен быть один (и единственный) владелец, который принимает окончательные решения о направлениях его разработки и порядке создания элементов функциональности. Бэклог, или список того, что должна сделать скрам-команда, составляется владельцем так, чтобы отражать наиболее ценные требования и пожелания к продукту (или их изменения по мере продвижения разработки). Владелец продукта, представляя себе все «что» и «зачем», связанные с разработкой, должен быть доступен для регулярного диалога с командой о требованиях, которые содержатся в бэклоге продукта. Кроме того, владелец продукта должен добиться, чтобы каждый участник команды отчетливо видел будущий продукт и чтобы бэклог заполнялся в соответствии с этим видением. У владельца продукта всегда должен быть готов очередной набор пожеланий по продукту чтобы команда заблаговременно представляла себе объем работы для следующего спринта. Клиент компании по производству элитной обуви (см. пример выше) это идеальный пример владельца продукта для скрам-команды: именно он и платит за продукт!
Скрам-мастер
Скрам-мастер «охраняет» процесс разработки. Он понимает причины, лежащие в основе эмпирического процесса, и изо всех сил пытается обеспечить как можно более ровный ход разработки продукта. Этот «слуга-лидер» (термин принадлежит Р. Гринлифу см. его книгу «Слуга в роли лидера»[5] (Servant Leadership)) защищает членов команды от нежелательных вмешательств и отвлекающих моментов для того, чтобы дать им возможность сосредоточиться на выполнении своих обязательств по спринту, а также помогает владельцу продукта правильно работать с бэклогом. Кроме того, он фасилитирует все встречи, заложенные в структуру скрама, добиваясь, чтобы каждый член команды осознавал поставленные цели и разделял общую ответственность словом, чтобы команда была настоящей командой, а не наспех собранной группой индивидуумов. Скрам-мастер устраняет препятствия на пути разработки функциональности, несущей максимальную ценность в продукте. Зачастую природа этих препятствий организационная.