Кен Швабер и Джефф Сазерленд создали эти четыре «ножки стула», или принципа скрама, для того, чтобы посредством эмпирического процесса контролировать проекты по разработке программного обеспечения. Впрочем, этот метод годится, пожалуй, для проектов любого характера. Скрам представляет собой особый (имеющий доказательную базу) способ продвижения проекта или инициативы. Без определенных временных рамок для получения обратной связи по фрагментам функциональности (как при «водопадном» управлении проектом) команда, менеджмент и потребители не имеют никакого представления, что за продукт вообще создается. Вспомните обычное совещание по ходу работы над проектом при традиционной модели. Нравились они вам? Лично меня пугали. Как правило, я представляла доклад о статусе исполнения проекта с многочисленными красными, зелеными и желтыми точками на нем, зачитывала какие-то цифры, какие-то проценты («завершенность фазы») и иногда приводила список ближайших рисков. Честно говоря, я, выполняя обязанности традиционного менеджера проекта, действовала так: если я не знала точно степень готовности проекта, то изображала на доске желтую точку, рассчитывая уточнить информацию позднее. Или, хуже того, перед совещанием я допоздна проводила несколько вечеров в офисе, стараясь придать диаграммам Ганта правдоподобность.
Скрам-модель, при которой упор делается на потенциально готовый к поставке продукт и которая усиливает каждый спринт, делает игру в прятки ненужной. Анализ спринтов заменяет совещания по статусу проектов, и при этом анализе статус подлинный, то есть команды показывают реальные версии функциональных возможностей, которые работают! Это интересно и конкретно! Это доказательно и мы можем работать с доказательствами! Можно больше не гадать: благодаря скрам-модели мы можем всегда увидеть и «потрогать» статус исполнения проекта, обратившись к обзору спринта и взаимодействуя с программным продуктом или системой в таком виде, в каком они существуют в данный момент времени.
Недавно я смотрела телевизионную программу про George Cleverly and Company. Это знаменитая лондонская обувная компания, основанная в 1958 г. Она производит дорогие модели (одни из самых дорогих в мире) индивидуальной работы для самых требовательных модниц и модников. Поэтому компания вынуждена ежедневно, ежечасно работать в очень тесном контакте с потребителями, стараясь понять все их желания и требования. Точно измерив стопу заказчика, включая даже всякого роста наросты и мозоли, мастера переходят к предпочтениям клиента (цвет, кожа, подошва, шнурки) для того, чтобы сделать именно такую обувь, о которой мечтает клиент и которую он будет любить. Иногда над одной парой мастера трудятся несколько месяцев, и стоит она по меньшей мере $3000, но вот уже больше полувека клиенты с радостью платят такие деньги и с нетерпением ожидают сообщения о готовности заказа. George Cleverly and Company вовлекает своих клиентов в творческий процесс разработки модели другого способа создать совершенную обувь просто не существует. Когда я слышу, что отличительные черты бренда Cleverly высокое мастерство, внимание к деталям и клиентоориентированность, то думаю: а ведь процесс производства обуви в этой компании прекрасно вписывается в скрам-модель. Это повторяющийся креативный процесс, в котором клиент становится важной составной частью, обеспечивающей получение желаемого результата. Даже несмотря на то, что бэклог в этом случае остается фиксированным (вернее, фиксированным остается порядок шагов, осуществляемых производителем в процессе изготовления обуви), потребитель вовлечен в каждый этап этого процесса.
Базовые скрам-ценности
В дополнение к основным принципам в теории сложных адаптивных систем скрам сам по себе имеет пять базовых ценностей: приверженность (то есть верность обязательствам), сосредоточенность, открытость, уважение и смелость. Мы подробно рассмотрим этот вопрос в главе 8 «Вопросы повседневного лидерства в отношениях скрам-мастера с командой».
Команды берут на себя обязательства по достижению целей, ставящихся на спринт, владельцы продукта по созданию бэклога, а скрам-мастер по устранению помех на пути проекта (его задача обеспечить стабильность процесса разработки продукта). Скрам-команда должна делать для этого все необходимое, и ей требуется поддержка со стороны руководства и сотрудников.
Кроме того, нужно дать участникам команды возможность всецело сосредоточиться на своей работе, чтобы они могли успешно ее завершить. Скрам-мастер не должен допускать изменений обязательств в рамках конкретного спринта, чтобы команда не теряла концентрацию. Когда команда уделяет стоящей перед ней задаче все свое внимание, ее работа становится более результативной и лучше соответствует ожиданиям.
Поскольку скрам опирается на эмпирический контроль за продвижением проекта, важно, чтобы результаты и опыт эксперимента (то есть спринта) были прозрачными. Так, анализ спринта позволяет увидеть новые свойства продукта, появившиеся в процессе, а ретроспектива спринта вовлекает членов команды в обсуждение личных и общекомандных успехов, достигнутых в ходе работы, а также выявленных проблем. Если все эти аспекты работы по проекту становятся видимыми, то появляется возможность их проанализировать и адаптировать. А получение доказательств (информации) самая суть эмпирического процесса. Поэтому открытость и является одним из базовых принципов скрам-метода.
Уважение то, что каждый человек должен проявлять по отношению к другим индивидуумам, но, к сожалению, это не всегда так. Чтобы каждый мог показать себя с лучшей стороны, участникам команды необходимо уважать друг друга (и как людей, и как носителей определенного стиля работы), признавать вклад коллег в общее дело и т. д. Уважение не берется ниоткуда его нужно заслужить. Члены команды, работающей по скрам-модели, должны быть преданы делу, уметь при необходимости заменять друг друга, обладать необходимой самостоятельностью и способностью к самоорганизации иначе команда едва ли добьется взаимного доверия и уважения. В следующих главах мы разберем, как скрам-мастер может моделировать (и, следовательно, создавать) доверие и уважение внутри команды.
От скрам-мастера требуется большое мужество, чтобы применять скрам так, как он был задуман. Хотя скрам не слишком сложно устроен, люди зачастую слишком «заорганизовывают» его изначальную простоту. Я не раз сталкивалась с тем, что руководство компании прибегает к скраму в стремлении сделать больше с меньшими затратами (хотя это не всегда так!), но не признает и даже не слишком отчетливо понимает, что скрам требует от организации перемен. Одна из самых главных задач скрам-мастера помочь руководителям организации осознать ее слабые места, чтобы устранить их. Это требует смелости. Иногда команда должна идти наперекор владельцу продукта, если в рамках конкретного спринта от нее просят слишком много. Необходимо мужество, чтобы сказать «нет» такому давлению. Владелец продукта, в свою очередь, должен в контакте со стейкхолдерами смело смотреть в лицо правде реальному состоянию проекта. Это лишь несколько примеров того, когда необходима смелость, чтобы не нарушать границы эмпирического процесса и избегать ненужных усилий или затрат на продукт или процесс.