Например, процесс приготовления пиццы или сэндвича с клиентом в ресторане и приготовленная на заводе пицца служит одной и той же цели накормить голодного клиента. Однако эти два разных способа имеют разную себестоимость, способность к кастомизации и устойчивость качества конечного результата. Какой способ будет наиболее оптимальным для удовлетворения потребностей в рамках стратегии вашей компании? Какой способ организации процессов взаимодействия будет максимально ценным для клиента, устойчивым и содержать меньше издержек?
Инновация в сервисном бизнесе это решение, ведущее к возможному улучшению ценностного предложения или увеличению рентабельности компании. Рассматриваемый в этой книге инструмент и процедура под названием PCN-анализ (Process Chain Network)6 открывает мощный подход к проектированию инноваций в процессах обслуживания, основанный на изучении альтернативных конфигураций процессов взаимодействия между клиентом и сервисной организацией.
Итог:
Стратегия это фокусировка на достижении бизнес-цели, решение о том, на чем следует сосредоточиться, а на чем нет.
Тип продукта или ценностное предложение это «солдат вашей бизнес-стратегии».
В основе стратегии лежит инновация способность бизнеса делать что-то иначе в условиях изменившейся ситуации на рынке.
В бизнесе сферы услуг существует большое количество альтернативных способов удовлетворить одну и ту же потребность клиента.
Сервисные инновации основаны на изучении альтернативных конфигураций процессов предоставления услуги.
Упражнение: опишите будущее своей компании
Перед тем как погрузимся в практику создания сервисных бизнесов и поиска возможных инноваций в вашей модели обслуживания, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение.
1. Представьте ваш план стратегии в виде треугольника, в основании которого находится ваша текущая точка А, а на вершине ваше долгосрочное ви́дение будущего фирмы, в которое стремитесь попасть.
2. Опишите вашу компанию в настоящий момент. В точке А. Чем она занимается, с кем работает, какими компетенциями обладает, какие продукты продает?
3. Сформулируйте видение компании через 1 год, 3 года или 5 лет. Что это за компания, чем она занимается (возможно, теперь она работает с другими клиентами), на чем зарабатывает, какие продукты или сервисы реализует? Попробуйте оцифровать это видение. Если выразить будущее в цифрах, чем можно было бы его оценить: деньгами, количеством клиентов, регионом присутствия и т. д.? Выразите цель в конкретном числе, скажем 50% доли рынка, лидерство в городах-миллионниках, увеличение годовой выручки в 10 раз или рентабельности бизнеса в 2 раза.
4. Опишите внешние факторы, которые могут вам помешать это сделать: угрозы со стороны конкурентов, стран, геополитическая ситуация, негативные тренды, отсутствие спроса в вашем регионе.
5. Опишите внешние факторы, которые могут вам помочь достичь цели: позитивные тренды, новые законы страны, экономическая ситуация, новые клиенты и т. д.
6. Потом опишите сильные стороны компании, способствующие достижению целей: наличие уникальных навыков сотрудников, финансовая поддержка, техническое ноу-хау или офис в центре города.
7. Опишите мешающие вам свои слабые стороны. Возможно, у вас нет денег на реализацию задуманного, за вами гоняются кредиторы, вы не разбираетесь в нише, куда хотите зайти, в вашем городе нет квалифицированных кадров и т. д.
Да, это похоже на то, что мы делаем при декомпозиции целей и составлении SWOT-анализа7 при разработке маркетинговой стратегии, а для работы над изменением или созданием сервисного продукта вам достаточно сформулировать общее видение возможностей развития для вашей компании с учетом внешних факторов и внутренних ограничений. Это упражнение пригодится вам в качестве критерия оценки, когда дойдете до выбора структуры вашей будущей сервисной модели.
Глава 3. Сервис глазами бизнеса и клиента
Customer Journey Map не панацея
В сервисном дизайне мы часто используем инструменты Service Blueprint8 для описания сервисной модели и ее диагностики. Customer Journey Map9 или Employee Journey Map10 для визуализации опыта взаимодействия клиента с продуктом или компанией. Однако они имеют ряд недостатков для анализа и проектирования изменений на системном уровне.
Во-первых, они не позволяют учесть работу и взаимодействие всех сервис-провайдеров, участвующих в сложносоставных процессах, таких как государственные услуги. Об этом важном аспекте мы будем говорить в главе по работе со сложными сервисами. Соответственно, мы не можем системно описать процессы, которые происходят за пределами нашей компании с помощью этих инструментов и учесть все проблемы опыта клиента.
Например, при заказе сэндвича с доставкой мы можем описать процедуру получения и приготовления заказа. Но если сотрудничаем со службой доставки, то анализ сервисных процессов на их стороне сильно затруднен. Курьер может заблудиться, нагрубить клиенту, но мы не узнаем причину такого поведения.
Во-вторых, эти инструменты не учитывают степень значимости действий, совершаемых клиентом. Насколько тот или иной шаг, который мы предлагаем ему для выполнения, способствует получению услуги и реализации функции продукта?
В-третьих, эти инструменты не включают в себя разделение процессов по зонам взаимодействия, имеющим разную степень контроля, что исключает возможность анализировать причину проблем и подбирать оптимальную конфигурацию процессов, чтобы их устранить.
В Customer Journey Map и Service Blueprint вообще не заложен алгоритм поиска таких комбинаций. Это также одна из причин, почему после проектирования Customer Journey Map проектные команды не знают, как ее применить в дальнейшем, и ограничиваются лишь генерацией идей на уровне прямой боли клиента, не учитывая значимость проблемы, характер взаимосвязей всех участников сервисного производства и влияние решений на всю сервисную экосистему.
Для решения задачи, которое устраняет перечисленные недостатки, мы используем методику аудита сервисных процессов. Его результат документирование сервисной модели для последующего анализа и изменений с помощью мощнейшего инструмента сервис-дизайна PCN-диаграммы, работе с которой будет посвящена отдельная глава этой книги.
Введение в PCN-анализ
Согласно «объединенной теории сервиса», клиент своим участием может кардинально изменить процесс оказания услуги, даже если первоначально мы спланировали его наилучшим образом: разработали процессные карты, обучили персонал, создали автоматизацию процессов продаж на сайте. Клиент очень сильно влияет на то, как услуга может быть оказана в итоге, насколько стабилен будет результат от раза к разу. Для того чтобы сделать процесс оказания услуги устойчивым, мы должны иметь какие-то инструменты визуализации и проектирования производственного процесса.
Инструмент, который мы собираемся использовать для проектирования сервисов и поиска возможных идей для новых моделей услуг, называется PCN-анализ11. Основной автор и методолог его применения для проектирования инноваций в сервисных моделях доктор Скотт Сэмпсон, профессор университета Бригама Янга (США), с которым мне довелось состоять в переписке и глубоко разобраться в нюансах работы этого инструмента.