Всего за 749 руб. Купить полную версию
Довести до сведения всех сотрудников компании, почему осуществляется переход на скрам и как будет проходить его внедрение. Об этом нужно говорить как можно чаще и использовать все возможные способы информирования (раздаточный материал, совещания на уровне компании и подразделений, видеоконференции).
Разъяснить всем, как скрам повлияет на компанию в целом и на ее персонал.
Организовать для всех сотрудников компании обучение скраму и разъяснить им причины внедрения, планы и требования. Необходимо подчеркивать, что скрам это не новая методика работы, а рабочий процесс, необходимый для улучшения компании.
Предоставить сотрудникам возможность задавать вопросы и решать проблемы, касающиеся скрама и его последствий.
Установить условия, которым должен удовлетворять проект, чтобы допускать использование скрама. Эти условия можно разделить на минимальные, средние и оптимальные, чтобы проект можно было начать до того, как абсолютно все будет готово для запуска. Включите в TPB пункты, касающиеся выполнения этих предварительных условий.
Определить первые проекты, в которых будет использоваться скрам.
Назначить для этих проектов владельца продукта, скрам-мастера и членов команды. (Все проекты начинаются с одной команды.)
Определить метрики скрама, механизмы сбора показателей и управления ими.
Начать создание бэклога продукта для компании[9].
Наметить кандидатуры скрам-мастеров.
Выработать политику вознаграждения для поощрения командной работы.
Разработать требования к отчетности по скрам-проектам.
Создать скрам-центр.
Некоторые из этих пунктов подробно описаны в приложении Г.
Встреча по планированию спринта занимает не весь рабочий день. Она завершается, когда, согласно правилам скрама, команды внедрения встретятся с владельцем продукта ETC, выберут и возьмут на себя обязательства по бэклогу первого спринта, а также разработают план выполнения этих обязательств (бэклог спринта). На рис. 3.1 показан процесс применения скрама.
Рис. 3.1. Процесс внедрения скрама
Процесс, изображенный на этом рисунке, используется из спринта в спринт для внедрения скрама во всей компании. TPB пополняется по мере того, как сотрудники больше узнают о работе, необходимой для внедрения скрама, а также по мере выявления препятствий и изменений. В зависимости от решимости компании и качества осуществляемого командой ETC руководства внедрение идет быстрее или медленнее и вызывает больше или меньше проблем. Внедрение скрама это проект по преобразованию рабочих процессов организации, перевоспитанию людей, задействованных в этих процессах, и изменению культуры.
Примером может послужить Ford Motor Company, которая пытается изменить процесс планирования производства автомобилей. Руководит проектом Марк Филдс, который понимает, насколько трудно осуществить изменения. Марк нарисовал и повесил в штабе программы «Путь вперед» плакат, на котором написано: «Культура ест стратегию на завтрак»[10].
Итак, внедрение началось. На очереди первые спринты внедрения.
Второй месяц
К началу второго месяца проектов разработки с использованием скрама должно быть уже много. Смертный грех откладывать проекты до тех пор, пока не будет полностью подобран персонал, готовы планы и составлены бэклоги продуктов. Немедленно запускайте первый спринт для проектов, которые наиболее важны для компании. Вы удивитесь, но продуктовые инкременты так и посыпятся из скрам-команд. В то же время причины, мешающие начать проект, можно определить как препятствия. Поместите эти препятствия в бэклог переходного продукта команды ETC и устраняйте их. А команды разработки будут заниматься созданием программного обеспечения. Не ждите, пока ситуация станет идеальной; она может быть всего лишь удовлетворительной, но все равно пригодной для использования скрама. Необязательно иметь все наготове, это нормально вы не знаете, что встретится на пути и куда он приведет, но используете скрам как навигатор.
Сноски
1
James Autry, The Servant Leader (Three Rivers Press, 2004). Здесь и далее прим. автора, если не указано иное.
2
Frederick Brooks, The Mythical Man Month (Addison Wesley, 1995).
3
Шахтеры брали с собой в шахту канареек, поскольку они более чувствительны к рудничному газу, чем люди. Если канарейка умирает, значит, нужно уходить из шахты.
4
В современных компаниях обычно говорят «команда изменения», а не «команда перехода», но в данной книге автор использует термины «команда перехода», «продукт перехода», «бэклог переходного продукта». Важно понимать, что значение, которое автор вкладывает в понятие «переход», полностью соответствует тому, что сейчас называют трансформацией компании. Далее в тексте и переход, и трансформация используются как взаимозаменяемые понятия. Прим. науч. ред.
5
Ленсиони П. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021.
6
Он же бэклог трансформации, или бэклог изменений. Прим. науч. ред.
7
Речь идет о том, что значительную часть бэклога TPB могут составлять именно организационные препятствия, которые должна устранить команда ETC. Прим. науч. ред.
8
Со времени написания книги скорость разработки значительно выросла, и сейчас многие команды используют спринты продолжительностью две недели, а в особо быстро меняющейся среде и в случае очень коротких циклов обратной связи еще менее продолжительные. Прим. науч. ред.
9
Речь идет именно о бэклоге трансформации (TPB), а не отдельно взятого скрам-проекта. Прим. науч. ред.
10
Wall Street Journal, January 23 2006.