Всего за 549 руб. Купить полную версию
В свое время мы с коллегами долго спорили о том, в какой пропорции распределять ответственность за уровень запасов или показатель экономии на закупках между подразделением закупок и подразделениями-заказчиками в тех случаях, когда несколько разных подразделений вкладываются в общий результат. Какие только варианты не предлагались: делить 50/50; вести расчет по каждому мероприятию, направленному на достижение эффективности, в пропорции, соразмерной вложенному количеству часов в проект; привлекать третью сторону в лице финансового контроллинга и т. д. Методом проб и ошибок мы нащупали единственно верное и очень простое решение: не надо ничего делить. Просто нужно вместе отвечать за общие показатели эффективности и вместе работать на общий результат, а бонусы выплачивать за его достижение. Только такой подход помогает освободить драгоценный ресурс, который можно растрачивать на споры о размерах вкладов в общее дело, а можно направить на поиски новых идей и помощь друг другу. Ведь когда заинтересован каждый выигрывают все.
Отдельно хотела бы обратить внимание на такой инструмент разделения ответственности за общие результаты, как выставление формальных взаимных требований к уровню сервиса (SLA) между разными функциональными подразделениями. Коллеги часто спрашивают меня о нем. Действительно, в то время как заказчики ждут от закупок своевременного обеспечения и в этом заключается их требование к уровню сервиса, закупки зависят от скорости работы склада или своевременности оформления заявок на закупку клиентами. Чтобы уравновесить ответственность, можно выставить требования к скорости оформления документов, к скорости отгрузки товара для склада, к своевременности планирования и даже к допустимой доле некачественно составленных технических заданий для клиентов. На ранних этапах становления функции, когда бывает сложно договориться, этот инструмент неплохо работает. Но в таком подходе есть один существенный минус: рано или поздно он начинает провоцировать споры и перекладывание ответственности, ведь всегда можно сказать, что «я работаю хорошо, а результата нет из-за того, что плохо работает мой сосед», никак не помогая при этом своим коллегам решить проблему. Требования друг к другу в этом случае носят формальный характер. Я считаю, что такая формализация требований к уровню сервиса между подразделениями может работать, если есть четкое разделение операций или обязанностей. Но когда речь заходит о совместных инициативах или проектах, долгосрочных показателях эффективности, когда не очень ясно на старте, что именно придется делать для достижения результата, лучше обойтись без таких матриц, а учиться общаться и договариваться о том, какой вклад требуется от каждого. Это принесет гораздо больше пользы для общего дела.
Еще один важный аспект работы с показателями эффективности это то, что в некоторых случаях постановка слишком высоких целей (сложно достижимых или просто нереалистичных) может провоцировать махинации и некорректное отражение результатов. Такие риски необходимо предусмотреть. Приведу пример. На этапе, когда мы только ввели в обиход показатель OTIF закупок, то поставили перед собой амбициозную цель обеспечить точность поставок день в день. На тот момент мы уже несколько лет работали в парадигме общей межфункциональной ответственности за наши показатели, в том числе отслеживая показатели скорости работы склада. В первое время все выглядело не очень хорошо: приход номенклатур оформлялся с большими задержками, учет поступления товаров на склад оставлял желать лучшего. Скорость этой операции оценивалась исходя из разницы даты и времени оформления двух видов документов: уведомления об отгрузке от поставщика[9] и документа поступления товара (приходного ордера). Мы ужесточили цель по показателю своевременности складского учета приходов и стали ждать результатов. Внешних причин, которые указывали бы на то, что этот показатель недостижим, у нас не было. Довольно скоро несколько складов начали показывать улучшенные результаты, но в то же время не прекращались и жалобы закупщиков на скорость работы этих складов. Разобравшись детальнее, мы обнаружили, что не предусмотрели возможный риск: уведомление об отгрузке создавалось не поставщиками в системе учета, как и приходный ордер, его отражали наши кладовщики. Оказалось, что документы поступления товара создавались не в соответствии с реальной хронологией событий, а одновременно: вместо того, чтобы оформлять их в процессе, сотрудники делали это в один день, что искусственно сокращало сроки оформления поступления товара.
Но возможен и другой эффект. Сотрудники будут прикладывать все усилия, чтобы честно выполнить новый плановый показатель, но, если при этом не изменятся процессы, ответственность и не произойдет улучшения инфраструктуры, он будет заведомо нереалистичен и вряд ли достигнут, даже если руководители по максимуму мотивированы на амбициозное целеполагание и решили проверить мотивацию команды на прочность. Цель должна быть такой, чтобы слегка пугала своим масштабом, но все же была достижима, даже если поначалу не до конца понятно, как ее достичь. В этом вам будут помогать непрерывное улучшение процессов, внедрение грамотного контроля, а также развитие компетенций сотрудников.
Мой любимый показатель эффективности закупок ROI[10] (возврат на инвестиции в функцию закупок). Этот показатель можно встретить в разных методиках, и мы тоже пробовали его применять. По данным консалтинговых исследований[11], развитые подразделения закупок окупают себя через объем экономии в 10 и более раз. Окупаемость содержания подразделения закупок это соотношение суммы годовой экономии, которую демонстрирует служба закупок, к сумме годовых затрат на ее содержание, включающей затраты на командировки, обучение, офисы, канцтовары и технику. Показателю экономии будет посвящена отдельная глава, а пока лишь скажу, что этот показатель много раз помогал мне обосновывать внедрение изменений, которые требовали серьезных инвестиций и довольно дорогого обучения для закупщиков. Службы закупок управляют большим объемом затрат, и от того, насколько успешно эти команды справляются со своей задачей, зависит, какой объем ценности они смогут создать за одни и те же деньги. Выделение функционалов закупок в отдельное подразделение решение, которое способно себя окупить. И если этого пока не происходит, то нужно помочь инвестициями в развитие этой функции.
Рекомендуя показатели эффективности к внедрению, в то же время я хотела бы предостеречь от чрезмерного увлечения ими. Существует огромное число разнообразных KPI, но далеко не все их нужно применять на практике в любой компании. Помимо стандартного набора KPI, которые используются постоянно, для каждого этапа развития функции более или менее релевантными и приоритетными будут разные по своему составу индикаторы. Для себя я вывела несколько правил работы с показателями эффективности, которыми делюсь ниже.
Если не удается обеспечить отслеживание показателя из-за отсутствия данных или неготовности организации не ставить его себе в цели. Совершенно бессмысленно пытаться достичь того, что невозможно измерить. Вместо этого лучше подобрать максимально схожие метрики, которые помогут ориентироваться в достижении желаемого результата.