Объем затрат на содержание подразделения закупок. Рассматривается в сравнении с объемом затрат на закупки и размерами экономии на закупках.
Объем затрат на закупки под управлением одного сотрудника службы закупок. Показатель рассчитывается как сумма общих годовых затрат по всем категориям, за которые отвечает подразделение закупок, деленная на число сотрудников подразделения. Стоит отметить, что для разных категорий пропорции будут отличаться. Например, сырьевая категория может содержать всего несколько номенклатур и при этом составлять самую большую долю затрат, в то время как расходные материалы или запасные части могут стоить относительно недорого и при этом содержать в себе сотни номенклатур, что усложняет управление категорией. Поэтому рассчитывать эту величину в привязке к конкретным выделенным категориям не имеет смысла.
Количество активных поставщиков на одного сотрудника закупок. Показатель представляет собой общее число активных поставщиков, деленное на общее число сотрудников службы закупок. Как и для предыдущего показателя, здесь не стоит делать расчеты в привязке к конкретным категориям цель этой метрики состоит в том, чтобы оценить нагрузку на сотрудников и трудозатраты на сопровождение базы контрагентов.
Количество сделок на одного сотрудника закупок. Рассчитывается как усредненный показатель, где общее число сделок делится на общее число сотрудников закупок, которые их сопровождают. Показатель помогает узнать средний объем нагрузки на сотрудников безотносительно сложности той или иной сделки.
О том, как сориентироваться в оценках и понять, какие значения отдельных показателей являются приемлемыми, речь пойдет в главе 2, где мы поговорим о бенчмаркинге как способе определения целевых уровней эффективности закупок.
Метрики оценки эффективности закупок
Основанием для введения в управленческую практику ключевых показателей эффективности должно быть четкое понимание задач, которые они решают. Давайте выделим основные задачи, для решения которых используются KPI.
Измерение достижения поставленных целей. То, что не оцифровано, невозможно оценить. Однако оценка это не только цифры, но и качественные показатели, которые могут иметь экспертную оценку. Понять, как идет выполнение поставленных задач и насколько вы близки к достижению цели, можно посредством набора основных KPI, которые учитывают эту цель в измеримых величинах.
Определение направлений для улучшений. Только через показатели эффективности можно понять, какими должны быть приоритеты в краткосрочной и долгосрочной перспективе и что конкретно нужно улучшать. KPI не всегда дадут ответ на вопрос, как именно нужно реализовывать улучшения, поскольку на цифры могут прямо или косвенно влиять многие факторы, но только измеримые показатели эффективности укажут, в какую сторону нужно смотреть.
Повышение прозрачности. Регулярное отслеживание основных показателей эффективности дает возможность в реальном времени наблюдать за ходом процесса закупок и видеть, насколько функция выполняет свои обещания перед клиентами внутренними заказчиками, руководством компании и поставщиками. Если не достигается какая-либо из целей, то через ввод промежуточных показателей эффективности можно найти причины проблем.
Успешное выполнение намеченных KPI в закупках приведет к достижению следующих результатов.
Экономия средств и оптимизация затрат на закупки. Как следствие этого увеличение прибыльности бизнеса (KPI по экономии и относительным затратам на содержание подразделения закупок).
Улучшение показателей собственных оборотных средств компании (средний уровень объема авансирования по контрактам, кредиторской задолженности и запасов).
Своевременное и полное обеспечение потребностей (показатели обеспечения, OTIF[8], относительного количества поставок несоответствующего качества к общему объему поставок);
Исполнение регуляторных требований (объем несоответствующей документации, обеспечение своевременности закрытия финансового периода и подачи документов для возмещения НДС, количество торгов и сделок, которые были признаны недействительными).
Достижение уровня ожиданий клиентов (индекс удовлетворенности клиентов, оценка работы закупок со стороны менеджмента и индекс лояльности поставщиков).
Улучшение качества взаимодействия с контрагентами и повышение дисциплины исполнения договорных обязательств (количество нарушений и претензий, объем неудовлетворенных претензий по количеству и качеству).
Особенности применения отдельных KPI
Каждый показатель работает со своим набором входных данных и имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать на практике.
Возьмем, например, показатель уровня товарно-материальных запасов из группы показателей оборотного капитала. Завышенный уровень запасов оказывает негативное влияние на оборотный капитал и компании стараются минимизировать запасы. В разных отраслях существуют свои стратегии работы с запасами: в торговых компаниях это сопряжено с управлением ассортиментом и доступностью товаров для покупателей, в производственных с хранением страхового запаса критически важных запасных частей, которые, возможно, никогда не понадобятся, но их отсутствие может повлечь остановку производства. С учетом этих особенностей компании ищут подходы, которые позволили бы если не полностью избавиться от запасов, то хотя бы поддерживать их на оптимальном уровне, при котором основные риски потери результативности или прибыли будут закрыты и в то же время неоправданно большие средства не окажутся блокированными и выпавшими из оборотного капитала.
Часто можно услышать, что вся ответственность за запасы компании лежит на плечах закупщиков, ведь это они покупают впрок, чтобы подстраховаться от непредвиденного дополнительного спроса и не покупать дважды. На самом деле за такой точкой зрения стоит неполная картина. Появлению на складах запаса предшествует процесс планирования его закупки, который выполняется подразделениями-заказчиками. На формирование плана закупки влияет, например, план ремонтов агрегатов или планы строительства новых объектов. По факту часто бывает так, что эти планы не выполняются по разным причинам и запасы оседают на складах. Кто в таком случае больше влияет на уровень запасов: закупки, которые обеспечили потребность и привезли товары на склад, или подразделение-заказчик, которое несвоевременно их использовало? Идем дальше: подразделение-заказчик парирует, что запас не использован, потому что поставка опоздала на два дня, из-за чего сдвинулся весь график работ, и, следовательно, высокие запасы на складах вина службы закупок. Закупки на это отвечают, что не могли привезти товары раньше, так как клиент подал заявку с задержкой в две недели от требуемого срока. И вообще, на сроки поставки влияет не только клиент, но и логисты, кладовщики и даже руководители, которые могут подписать документы сразу, а могут через месяц.
Другой, не менее спорный показатель экономия на закупках. Допустим, закупщик подобрал на рынке аналог материала или сырья, который запрашивал клиент. Аналог стоит дешевле, и при этом не нужно менять технологию производства, чтобы его использовать. В таком случае все просто: достигнутая экономия заслуга закупщика. Но что, если для применения аналога требуется изменение технологии? Без участия технологов и производства такая замена была бы попросту невозможна. Чьей заслугой является экономия в этом случае?