Отсюда следует простой, но важный вывод: восприятие точки зрения других людей не может быть личной прихотью, это жизненная необходимость. История всех областей человеческой деятельности, от науки до бизнеса, от правительства до спорта, полна примеров невероятно печальных примеров! людей, которым стоило взглянуть на ситуацию чужими глазами, но не сделавших этого. Последствия такой ограниченности взгляда могут быть разрушительными.
Недавно мы разговаривали с президентом компании, чей рабочий стол постоянно утопал в бумагах. Когда мы спросили, насколько эффективно он воспринимает точку зрения других людей, он усмехнулся: «Ни у одного нормального руководителя нет на это времени». Многие руководители, с которыми мы работаем, согласились бы с ним. И вот что мы ему ответили: «Если вы слишком заняты, чтобы пройтись по коридорам или цеху и побеседовать со своим персоналом, если у вас не хватает времени, чтобы показать людям, что вы интересуетесь их точкой зрения, значит, вы делаете что-то не так. Окружающие должны понимать, что вы цените их и заботитесь о них. Это первый и самый важный шаг на пути к восприятию значимых точек зрения».
Перейдите на новый уровень восприятия
Учитывая, что лишь 23 % респондентов нашего исследования отметили восприятие разных точек зрения в своей организации как явное преимущество, давайте заполним еще один небольшой опросник, чтобы определить, как лично вам удается воспринимать разнообразие взглядов. Мы надеемся показать вам, что независимо от того, насколько хорош ваш навык восприятия чужих взглядов, вам есть к чему стремиться. Оцените свой текущий уровень, ответив на вопросы от своего имени, от имени своей команды или всей организации. Выберите ответ, который лучше всего описывает вашу ситуацию (4 всегда, 3 часто, 2 редко, 1 никогда).
1. Вы задаете людям вопросы, позволяющие вам пополнить ваше видение мира знаниями, которые вы не могли бы получить иначе.
2. Вы целенаправленно ищете людей, чьи взгляды и мнения не совпадают с вашими.
3. Вы создаете и/или используете процессы и механизмы, которые обеспечивают регулярное изучение чужого мнения автоматически и без напоминаний.
4. Вы эффективно используете цифровые инструменты для организации процесса сбора и систематизации мнений.
5. Вы строите отношения с людьми и организациями, формирующими разнообразие точек зрения, которого в противном случае у вас не было бы.
6. Вы регулярно напоминаете другим, чтобы они знакомились с разными точками зрения, прежде чем принимать решение.
7. Вы выходите за пределы своего обычного круга общения, чтобы узнать мнение и точку зрения людей, с которыми вы обычно не консультируетесь, людей, которые действительно знают свое дело.
Сумма баллов
Если вы набрали 28 баллов, значит, вы отлично владеете этим навыком ответственности. Поскольку люди, с которыми вы работаете, привыкли, что вы интересуетесь их мнением, вы можете обратиться к ним и попросить оценить вашу способность воспринимать чужую точку зрения.
Оценка от 21 до 27 означает, что вы достаточно открыты для восприятия, но дальнейшее улучшение может принести значительную выгоду.
Оценка между 14 и 20 говорит о том, что у вас есть перспектива серьезного прогресса в этой области.
Если вы набрали меньше 14 баллов, то вы, вероятно, работаете над проектами в одиночестве, в тускло освещенной запертой темнице.
Регулярно изучая взгляды, мнения и отзывы других людей, вы обеспечиваете постоянный приток идей и точек зрения, которые помогают вам осознавать проблемы и создавать решения новыми, более эффективными способами. Можете ли вы вспомнить за последние недели хотя бы один случай, когда вы интересовались новыми мнениями, выясняли новые точки зрения и использовали их в своей работе? Если вы хорошо владеете этим навыком ответственности, ответ будет положительным. Если вы ответили «нет», вам пора исправлять ситуацию.
Будьте скромнее
Хотя скромность никогда не входила в число ключевых компетенций для большинства организаций или программ развития лидерства, определенная степень скромности имеет решающее значение для формирования ответственности. Скромность это глубокое, искреннее осознание того, что мы не можем действовать в одиночку, что мы должны помнить о других точках зрения и что мы можем стать лучше и делать больше, действуя сообща. Понятие скромности фигурирует в деловой литературе всех типов: от Harvard Business Review[3] до Fast Company[4]. Многие руководители начинают понимать, что даже самый яркий талант лучше работает в сочетании с хорошим характером.
Наш общий многолетний опыт позволил прийти к выводу, что скромность входит в список важнейших качеств лидерства, поскольку она мотивирует к обучению. Быть скромным значит стремиться к обучению. По определению сама природа лидерства велит нам идти туда, где еще никто не бывал, прокладывать новые пути и пробовать новое. Чтобы быстро подняться по крутому склону кривой обучения, важно иметь смелость учиться на глазах у других (желательно, конечно, с некоторой долей изящества) и в этом сама суть лидерства.
Истинная скромность это не просто принятие того, что вы не можете устранить или исправить каждую проблему в одиночку. Скорее, скромность помогает глубже осознать, что опыт и мнения других людей имеют значение и что от них может зависеть ваш успех.
Важный нюанс: мы заметили, что великие лидеры, обладающие особой «лидерской скромностью», проявляют ее, задавая множество уточняющих вопросов и стремясь заполнить пробелы в видении окружающего мира. А это, в свою очередь, весьма благотворно влияет на окружающих. Согласно нашим опросам для 84 % респондентов «чужой пример» самый значимый фактор, влияющий на принятие ими новых принципов, которым обучают на работе. Быть скромным значит быть способным к обучению, а обучение держится на умении задавать нужные вопросы, даже (особенно) если это свидетельствует о недостатке знаний или понимания.
Чтобы эффективно заполнять пробелы восприятия, мы рекомендуем задавать людям особые, так называемые Глубокие вопросы, подразумевающие нечто большее, чем простой ответ «да/нет». Такие вопросы заставляют отвечающего задуматься и показывают, как много вы действительно хотите знать. Одно дело услышать чье-то формальное мнение, и совсем другое получить от него совет. Сравните несколько обычных вопросов с Глубокими вопросами, которые мы научили задавать некоторых ведущих мировых лидеров:
«Вы с нами?»
Но лучше спросить:
«Что еще нужно, чтобы вы включились в нашу команду?»
«Могу ли я вам помочь?»
Но лучше спросить:
«Какая помощь вам нужна?»
«Сможете ли вы сделать это вовремя?»
Но лучше спросить:
«Что больше всего может помешать вам сделать это вовремя?»
«Вы согласны?»
Но лучше спросить:
«С чем вы не согласны?»
«У вас есть вопросы?»
Но лучше спросить:
«О чем вы хотели бы узнать прямо сейчас?»
Задавая подобные вопросы, вы показываете окружающим, что вы достаточно скромны и открыты, имеете широкий кругозор и готовы учиться у окружающих. Поэтому не стесняйтесь спрашивать людей, что они думают! Некоторые будут даже шокированы тем, что их пригласили внести частицу своего таланта в проект или решение проблемы.
Начните спрашивать
Обычно люди, находящиеся на передовой и наиболее близкие к проблеме, имеют хорошее представление о том, что необходимо сделать, чтобы достичь успеха, но слишком часто эти знания не доходят до людей, принимающих решения. Чтобы избежать ловушек туннельного зрения, следует научиться задавать нужным людям правильные вопросы, раскрывающие их взгляды.