Коннорс Роджер - Три пути в страну Oz. Как построить культуру настоящей ответственности стр 3.

 Лаура Колер, старший вице-президент по персоналу;

 Карен Корытовски, генеральный менеджер по бережливым операциям;

 Марк Ландес, глобальный директор по IТ;

 Натан Лиман, руководитель отдела кадров;

 Брэд Ли, президент и генеральный директор;

 Даррен Ли, исполнительный вице-президент;

 доктор Бернадетт Лофтус, исполнительный директор по медицине;

 Терри Лонгбелла, старший директор отдела кадров всемирной сети;

 Мартин Лоури, президент;

 Джесси Маршалл, вице-президент;

 Роберт Мартинес, менеджер по продажам;

 Хани Массарани, генеральный директор;

 Сандра Мэсси, почетный ректор;

 Ким Макихрон, директор по персоналу;

 Брэд Маккейн, главный менеджер по переработке;

 Марк Макнил, президент;

 Денис Мид, директор по обучению и развитию;

 Лиза Миллер, вице-президент по персоналу;

 Шерри Мур, директор по персоналу;

 Синни Мюррей, президент;

 Марк Нив, владелец;

 Майк Ниблок, начальник пожарной охраны;

 Стивен Никель, вице-президент;

 Джо Нильсон, директор по развитию бизнеса;

 Джозеф О'Каллахан, менеджер по организационному развитию;

 Дуг Омичински, руководитель проекта;

 Рон Пейс, президент группы;

 Алан Пэдлок, руководитель предприятия;

 Брэд Пело, соучредитель и генеральный директор;

 Тим Пиплс, директор завода;

 Элизабет Пимпер, директор по обучению;

 Ричард Плилер, исполнительный вице-президент;

 Марк Полкинг, директор по налоговому и внутреннему аудиту;

 Тами Полмантир, директор по персоналу;

 Ким Поповиц, генеральный директор;

 Адам Портер, старший директор по персоналу;

 Сюзанна Поттинджер, вице-президент по опыту сотрудников;

 Джонни Прист, президент подразделения;

 Николь Рейли, директор по управлению талантами;

 Клифф Рейл, директор по персоналу и IТ-директор;

 Джо Ригби, председатель, генеральный директор и президент;

 Тим Робинсон, директор по маркетингу и управляющий директор;

 Крейг Ропер, старший вице-президент и директор по депозитам;

 Кристина Сарабия, менеджер по организационному развитию;

 Джефф Шмитц, исполнительный вице-президент;

 Джейсон Шуберт, старший менеджер;

 Дэррил Широма, помощник вице-президента;

 Том Саймон, старший вице-президент по кадровому потенциалу;

 Марти Смуин, генеральный директор;

 Карлин Соломон, операционный директор;

 Криста Стаффорд, вице-президент по персоналу;

 Брайон Стивенс, президент и главный операционный директор;

 Мэтт Стивенс, вице-президент по продажам и маркетингу;

 Рэйчел Стайлз, консультант по организационному развитию;

 Дэниел Шварц, директор по персоналу;

 Дэйв Щупак, исполнительный вице-президент;

 Алан Тейлор, финансовый директор;

 Элейн Тибодо, вице-президент по стратегии и расширению;

 Кевин Тиссен, ведущий инженер-разработчик;

 Эрин Тренбит-Мюррей, генеральный директор;

 Келли Валаде, директор по операциям;

 Дэйв Валентайн, менеджер по эффективности и развитию;

 Барбара Ван Дайн, директор по обучению и развитию талантов;

 Дениз Ван Тасселл, менеджер по обучению и развитию талантов;

 Джеймс Вера, директор по обучению и развитию;

 Дон Винчи, старший вице-президент по персоналу и директор по разнообразию;

 Полетт Уейдж, региональный менеджер по персоналу;

 Винсент Уифер, вице-президент;

 Тиффани Закшески, директор по персоналу.

Пять авторов создали эту книгу на основе опыта в общей сложности более чем ста лет обучения ответственности и культурной трансформации, а также консультирования. Годы преподавания и обучения в сочетании с опытом 120 успешных руководителей, перечисленных выше, позволили нам собрать самую полную коллекцию практических идей для развития позитивной ответственности.

Мы приглашаем вас сосредоточиться на развитии ответственности, чтобы выйти из застоя, пройти по трем путям к ответственности и достичь отличных результатов!

Вступление

Вряд ли вы удивитесь, если узнаете, что оригинальное название книги  Fix It!  стало предметом споров. Оно довольно напористое и, возможно, даже самоуверенное. Когда вам говорят, что что-то нужно исправить (fix it!), это означает, что что-то идет совсем не так, как надо, и чем скорее вы это исправите, тем лучше. Название скрывает в себе довольно жесткий императив, побуждение к активному действию[1].

Основываясь на нашем более чем столетнем совокупном опыте работы с тысячами клиентов, нашем обширном опыте консультирования и наставничества менеджеров и лидеров практически во всех типах компаний, а также нашем собственном первом в отрасли исследовании ответственности в работе, охватывающем более 40 000 респондентов, мы с уверенностью заявляем, что у вас, вашей команды и, скорее всего, всей вашей организации есть проблема, которую вам нужно исправить  и чем быстрее, тем лучше. Эта проблема мешает вам добиться реальных бизнес-результатов, которые вам так нужны.

Что именно нужно исправить в организациях прямо сейчас? Читатели нашей первой книги, «Принцип Oz», уже знают ответ на этот вопрос: культуру ответственности. И это нужно сделать на всех уровнях: у себя лично, в командах и во всей организации.

Имея за плечами огромный реальный опыт обучения ведущих бизнес-лидеров мирового уровня и работая с лучшими (и худшими) организациями по всему земному шару, мы по-прежнему убеждены, что ответственность далека от совершенства и должна быть исправлена, чтобы люди, команды и организации добивались желаемых результатов. Эта проблема присуща практически каждому обществу. Но сегодня проблемы ответственности в обществе проникают в бизнес-среду быстрее, чем когда-либо. Мы начали писать на эту тему более 25 лет назад, а сегодня она еще более актуальна. На наш взгляд, культура ответственности станет обязательным аспектом оптимизации бизнеса по крайней мере на все следующее десятилетие.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕ РАБОТАЕТ

Когда Дэвид Боннетт стал генеральным директором Big Machines, он сразу понял, что у организации проблемы. Основанная 10 годами ранее облачная компания с оборотом 32 млн долл. стала лидером на рынке автоматизации формирования ценовых предложений и стремилась ускорить реализацию потенциальных продаж. Но 200 сотрудников организации тщетно пытались достичь ожидаемых результатов, согласовать приоритеты и разработать масштабируемые, повторяемые процессы. Боннетт, бывший топ-менеджер Oracle, должен был действовать быстро  две частные инвестиционные компании только что рекапитализировали Big Machines, и время шло. Боннетту нужно было не только сохранить прорывное лидерство компании на рынке, но и максимизировать ее рост, одновременно выводя на новый уровень ее прибыльность.

Год спустя Боннетт пригласил на помощь нашу компанию Partners In Leadership. Мы обнаружили, что люди в Big Machines застряли Под чертой, увлекшись поиском виноватых,  бесконечные отговорки и «переводы стрелок» лишали их возможности добиваться нужных результатов. Опираясь на нашу модель формирования культуры ответственности за результаты, Боннетт и его команда топ-менеджеров сосредоточились на неотложных изменениях  как думать, действовать и руководить по-новому, чтобы достичь необходимой степени вовлеченности, причастности и исполнительности на каждом уровне организации.

Их усилия по созданию культуры ответственности оказались весьма успешными. Всего за три года компания добилась выдающихся результатов: выручка выросла более чем на 100 %, а прибыльность  более чем на 250 %. В ноябре 2013 г. компания Oracle приобрела Big Machines за сумму, соответствующую примерно ее шестикратной выручке и четырехкратным размерам инвестиций, и случилось это на год раньше, чем ожидалось. Весной 2014 г. Боннетт, ставший генеральным директором Vista Equity Partners, размышляя об этом необычайном повороте событий, заявил, имея в виду модель ответственности, представленную в книге: «Я буду воссоздавать этот опыт везде, где бы я ни был. Это мощная штука!»