Всего за 488 руб. Купить полную версию
Правильный вариант ответа – фокусировка на личностных качествах. Например, «не берет, потому что уважает себя», «не готов рисковать своим имиджем», «воспитание не позволяет» и т. д.
Самое большое количество ошибок HRы совершают, интерпретируя результаты, а не во время интервью с соискателем. Вопросы можно задавать разные и много, но так и не докопаться до сути, не задать главный вопрос, в котором раскроется вся суть человека, его приоритеты и личностные качества. Задавайте вопросы осознанно, не останавливайтесь на середине, не спешите ставить плюсик напротив заданного вопроса, если ответ вас не удовлетворил.
Фактор ментальности и поиск персонала
Вы наверняка уже заметили, что американские или восточные книги по определению потребности в персонале, его найму, мотивации или управлению не всегда нам подходят. Ментальность очень разная, и применять неадаптированные техники не всегда полезно. Например, не всегда можно заставить нашего рабочего выполнить задачу качественно и в срок. В тоже время, в Японии – это стандарт: качественное выполнение работы приравнивается к делу чести.
Потребности персонала тоже разные. Американских сотрудников той же Google, например, не волнует вопрос выработки, зарплаты или удобства офиса. Больше беспокоит вопрос переедания пиццы и пончиков или адаптации к слишком часто обновляемой корпоративных мобильных устройств. Конкуренция за IT-персонал и качественного сварщика может быть соизмерима. Но вряд ли сварщика будет волновать вопрос, что его «30-дюймовый монитор заслоняет вид на горы».
Как же определить потребность, подобрать персонал и качественно им управлять? Совет простой. Важно научиться понимать людей и адаптировать к специфике бизнеса. Запомнить несколько правил, которыми пользуются практически все люди с нашей ментальностью. И тогда многое станет на свои места.
Выполнение сроков. Существует небольшое число людей, которые привыкли выполнять работу равномерно и сдавать все задачи в срок. Абсолютное большинство трудового состава компаний пришли из вузов, которые выпускают людей с поставленной системой подхода к работе. А выглядит она совершенно просто: когда большинство студентов начинает готовиться к экзамену? Правильно, в последнюю ночь или неделю. Никакого равномерно распределения процесса. Чаще всего, перевоспитать взрослых людей уже невозможно. Но забывать об этом на этапе постановки задачи не стоит. Решение соответствующее – просить составлять ежедневный план работы и отчет. Практика показывает, что ежедневная отчетность увеличивает результативность. Если не хочется постоянно тратить время на отчеты, найдите взрослого человека, у которого с выполнением дэдлайнов все хорошо. На этапе собеседования можно придумать вопрос, который поможет выяснить степень исполнительности кандидата. Можно задать непрямой вопрос о сроках выполнения задач в компаниях и отследить реакцию. Если есть время контролировать работу, просто договоритесь на этапе собеседования о формате контроля выполнения задач.
Высокоэффективные люди и здоровая среда. Вот в этом месте многие вспоминают Стивена Кови с его бестселлером. Все хотят находить людей с высоким коэффициентом полезного действия. Привлекать на одну вакансию человека, выполняющего минимум две-три функции, или который будет вести несколько проектов одновременно. Таким образом, компания экономит средства. Потому важно нанимать максимальное количество полезных людей, а не массовку с низкими показателями. На примере отдела продаж это выглядит приблизительно так. Массовка приносит компании приблизительно вдвое больше, чем зарабатывает, а менеджер по продажам с отличными навыками продаж – приносят намного больше, при этом и зарабатывают достойно.
Когда вы понимаете, что вам нужны такие люди, вам нужна среда, в которой такие люди будут воспитываться. Среда, в которой все привыкли хорошо трудиться, и которая будет требовать от новых кадров определенного уровня, стремления улучшать свой результат. В вашей компании соответственно должен быть уже сформирован или формироваться с нуля отдел с сильными кадрами высокого уровня.
Не нужно нанимать сильного сотрудника в отдел с середнячками. Иначе его производительность тоже снизится. Чаще всего в таком коллективе уже есть много пассивности, работы в полсилы, по принципу «мы так вам работаем, как вы нам платите». Представьте, заходит сильная единица и видит чай-кофе через каждые 20 минут, расслабленное состояние. Новичок, может, и не сразу разберется, но явно со временем задастся вопросом «а что так можно было?». И общий тренд по отделу выровняется не в пользу работодателя. Тоже касается набора в компанию «звезд». Многие рекомендуют посмотреть фильм «Бойлерная», чтобы понимать, как работает звездная команда продавцов.
То есть если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, меняйте среду их обитания. И в новую среду насаждайте качественные кадры. Если у вас плохая среда, в которой правят бал лентяи, проведите полную кадровую рокировку, и на новой почве растите новую плодотворную команду.
В новой среде необходимо выстроить систему контроля, премирования и наказания. Если вы когда-нибудь слушали лекцию тренеров Николая Мрочковского и Андрея Парабеллума4, вы понимаете, о чем речь. Ребята придерживаются стратегии тотального контроля за сейлсами. По их наблюдениям, чем жестче менеджер, тем лучше среда в отделе. Если контролировать отдел продаж, хорошие менеджеры продают больше, плохие меньше. И именно посредством контроля в процессе вы и понимаете, какой менеджер хороший, а какой плохой.
Хороший персонал не стонет, он работает. Особенно, когда он хорошо мотивирован деньгами. Если отдел прекрасно контролируется, у них лучше результат, продавцы зарабатывают компании больше денег и соответственно их зарплата и стоимость на рынке растут. Более того, в медлительную неактивную среду такой сотрудник больше не перейдет. Потому на этапе найма выясните для себя, какая у вас среда. Если среда пассивная, не стоит нанимать туда звезду. Ей у вас не понравится, вы впустую потратите время и деньги.
Семейный подход. Чаще всего в компаниях проходят эту стадию через негативный опыт. Сначала пробуют семейный подход управления, но позже отказываются от него. Когда отношения в компании семейные, вы относитесь к сотрудникам как к семье, устраиваете семейные праздники, входите в положение, отпускаете их при первой необходимости. Как правило, это игра в одни ворота. Вы думаете, «как же все хорошо, я опекаю свой коллектив, они мне как родные, они мотивированы зарабатывать для моей компании и также хорошо относятся ко мне».
Такой ход мыслей – заблуждение. И играть по такому сценарию не стоит. Подмена понятий семья и работа крайне редко дают хороший результат. Потому на этапе приема на работу важно дать сотруднику понимание, что есть установленные правила труда и надо их выполнять. А дальше в формате премирования за хорошую работу и повышения мотивации можно идти на небольшие исключения из правил. В наших силах дать свободу тем, кто приносит компании прибыль, и отобрать ее у тех, кто хороших результатов не дает.
Ответственность за выполнение задач. Людей с высоким уровнем самодисциплины и ответственности крайне мало. Большинство все же нуждается в контроле, а времени на поиски дисциплинированных людей тратится очень много. Не рассчитывайте, что вы сразу сформируете коллектив таких сотрудников. Конечно, есть исключения, но большинство людей привыкли перекладывать ответственность на других. Часто подчиненный старается переложить ответственность на руководителя и совершенно теряется, когда ему предоставляют поле для действий или оказывается в ситуации, когда нужно быстро принять решение и взять ответственность за результат на себя.