Первый – отсутствие инициативы: принцип «Делай что велено».
Второй – отсутствие мотивации: «Солдат спит, служба идет».
В принципе, этого уже достаточно, чтобы уронить эффективность любой организации в ноль – если только не заниматься их активной «прополкой». Но есть и третий «сорняк», который сводит на нет любые попытки руководителя что-либо поменять. Это то, что называется «культура страха».
Помимо баланса между затратами и вознаграждением, человек также ищет оптимальную защиту от возможного наказания. Это заложено в нашей природе с целью обеспечить выживание. В многоуровневой структуре управления проще, чем в относительно прозрачной и небольшой организации, прятать собственные грешки. И, кроме того, всегда важно создать впечатление, что ты контролируешь тот или иной вопрос и своевременно принимаешь необходимые меры. Иначе к тебе могут возникнуть претензии, а с ними придет и наказание, которого необходимо избегать.
Эти качества свойственны человеку в любой ситуации, вне зависимости от того, где и как он работает. Но иерархия, культивируя обезличенное управление, способствует их проявлению настолько полно, насколько это возможно.
Это и есть «культура страха». Сорняк, который часто превращает изначальный управленческий импульс в прямо противоположный.
Все эти причины – инертность, нежелание предпринимать «лишние» усилия для достижения общего результата и страх – лежат в основе тех явлений, которые я привел выше и привожу дальше.
Кто-то должен быть виноват
После того, как «ТНК-BP» была в 2013 году поглощена другой крупной нефтяной компанией, ее руководитель объявил о том, что необходимо взять лучшие практики из обеих структур. Среди прочего из «ТНК-BP» был перенесен опыт по мониторингу аварийных ситуаций на производстве. Подход заключался в том, что информация о любом происшествии, вплоть до порезанного пальца, в течение десяти минут передавалась в центральный офис. Это было необходимо для того, чтобы компания имела полную и достоверную картину внештатных ситуаций на производстве и могла на основе этой информации делать корректный анализ и, соответственно, принимать корректные управленческие решения.