Очевидно, что роли в рабочих командах менеджеров взялись не сами по себе, а сформировались у каждого отдельного менеджера из его предшествующего смыслового опыта и его смысловых установок, – совокупностей черт, через которые преломляется его мышление и поведение. Другими словами, – из характеров самих менеджеров. Из этого следует, что менеджеры с тем или иным характером лучше подходят для взваливания на себя тех или иных командных ролей. При этом менеджеру, примерившему в организации не свою командную роль, будет неуютно, как если бы он примерил неподходящий костюм. Проиграет от этого и команда.
На основе наших наблюдений мы беремся утверждать, что чем четче прослеживаются черты характера менеджера, тем легче для него подбирается в организации подходящая роль и, в конечном счете, ярче и успешнее оказывается сама организация. Это происходит потому, что менеджеры, погруженные, направленные на деятельность, если нужно, не стесняются «проявлять» свой характер, соответствующий командной роли.
Какой тип характера для какой из перечисленных ролей подходит к ней станет понятно, как только мы с ними познакомимся. Однако, как будет обращено внимание позже, характер менеджера не должен при этом чрезмерно «врастать» в его личность. Иначе такой акцентуированный характер будет уже мешать командной работе. Безусловно, результирующим вектором поступательного движения организации будет сложение векторов направленности каждого характера. По-видимому, сотрудники «с характером» имеют более мощные внутренние «пружины» и потому имеют большую направленность на деятельность. Это будет наше утверждение номер два.
3. Не вызывает сомнений, что личности с усиленным характером являются основным драйвером в любой организации на любой стадии ее жизненного цикла: зарождения, роста, стагнации, спада и в конечном счете умирания. Наша гипотеза состоит в том, что преобладающие черты характера и направленности топ-менеджеров и ключевых сотрудников корреспондирует со стадиями жизненного цикла организации. Можно утверждать, что на каждой стадии жизненного цикла подбираются сотрудники, типология характеров которых и их направленность составляют определенную рецептуру
Возьмем в качестве наглядного примера классику. Полагаю, многие читали историю о том, как в 1971 году Стив Джобс[17] и Стивен Возняк, думая, как бы на чем заработать, наладили в гараже незаконное производство устройства, воспроизводящего имитированный тональный сигнал. Это устройство позволяло бесплатно подключаться к телефонным линиям. Стиву удавалось сбывать коробочку по 80 долларов. Это было начало их звездного пути в мире бизнеса, изменившего в последующем сам мир бизнеса. Воз – изобретатель, Стив – предприниматель. Не будем пересказывать всю историю компании Apple. Посмотрим на самих участников.
Создавая Apple и Pixar, Стив Джобс жил создаваемым самим же собой будущим. Он с ходу отвергал любую традиционность в построении бизнеса. Смеялся, если маркетологи предлагали провести модное тогда исследование в фокус-группе. Аргумент Стива: «Люди еще не знают, чего они будут хотеть, и узнают, лишь когда получат это от нас». Однажды на заверения «технарей», что сделать первую модель iPod еще меньше нельзя, он бросил эту модель в подвернувшийся под руку аквариум. Когда на поверхности показались пузырьки воздуха, Стив заметил: «Видите, внутри есть еще пустое пространство», – и заставил-таки разработчиков уменьшить модель, чтобы она легко умещалась на ладони. Прощая упрямство и некоторую бесцеремонность Стива, все признавали его неукротимую энергию, направленную исключительно на будущее компании. Этой энергии было у Стива столько, что она, как лампа, светящаяся изнутри, озаряла путь и вдохновляла всю компанию. Да, он был довольно упрям, порой даже конфликтен, если речь заходила о посягательстве на Идею. Он совершенно не боялся риска. Когда совет директоров не поддержал очередную идею Стива, он с болью в сердце «хлопнул дверью». И вернулся в компанию лишь по прошествии ряда лет, после того как тот же совет директоров, видя, как компания начинает пробуксовывать, пригласил Стива снова возглавить ее.
Кем был Стив как личность? Однозначно он был целеустремленной и предприимчивой личностью. Энергия целеустремленного ядра личности Стива запустила маховик изменения мира. Именно такая личностная конструкция, когда активируется целеустремленное ядро личности, является идеальной, а зачастую единственно возможной в фазе зарождения и начального взрывного роста организации.
Нам еще предстоит обсуждение, что на самом деле роль целеустремленных основателей – не изобретать, а ловить новые идеи, подхватывать и развивать. Поэтому на вторых ролях зарождающейся великой компании должна обязательно находиться истинно креативная личность. Особенность креативной личности в том, что она всегда способна усмотреть в обычных, казалось бы, вещах новые ракурсы и предложить совершенно новые решения. В стадии зарождения Apple таким человеком и был Стивен Возняк.
Вот и сформировалась, пока лишь только на одном примере, архитектура для стадии зарождения и бурного роста основанной на инновациях организации: целеустремленный основатель плюс креативный изобретатель. Без таких людей начинать инновационный бизнес – никак.
Возьмем теперь пример компании с более чем 120-летней историей – General Electric[18]. Эта компания еще в 1980 году, когда Джек Уэлч занял пост восьмого по счету СОО[19], имела более 300 тысяч человек, бюрократию и массу не связанных между собой производственных бизнесов. За 21 год своего правления Джек, осуществив ряд глубоких преобразований, вдохнул в корпорацию новую жизнь. Следуя основному руководящему принципу «максимальная прибыль при минимальных затратах», он безжалостно боролся с неэффективностью. Продав неэффективные производства, уволив каждого четвертого работника, максимально упростив организационную структуру и выгнав бюрократов, он смог из стагнирующей в восьмидесятые годы корпорации к 2001 году увеличить ее капитализацию в 30 раз! Однако страх перед «нейтронным Уэлчем» еще долго витал в коридорах GE. По типажу – и мы это детальнее посмотрим чуть позже – Уэлч также был не просто целеустремленным, но, пожалуй, даже паранойяльным СОО. И только его «нейтронная энергия» придала корпорации, болеющей бюрократизацией и неэффективностью, новый импульс.
Следующий СОО, Джефф Иммельт, был очень деятельной личностью, о чем свидетельствуют его стремление к «погружению» во все бизнесы корпорации, упорство и работа по сто часов в неделю. Но он был помягче с людьми. Он продолжил развивать GE по пути не столько радикальных, сколько «органических» преобразований. Строил программу развития не только на дисциплине, но и на вовлечении и убеждении персонала, то есть Джефф был более ориентирован на людей. Менеджерский стиль Джеффа позволил компании продолжить развитие на протяжении еще 16 лет.
Но стоило отправить Иммельта в отставку, как с приходом десятого СОО, Джона Флэннери, для GE «золотой век» закончился. Первое, что сделал Флэннери, – заменил исполнительных директоров и демонтировал инвестиционный портфель компании. В угоду краткосрочной прибыли администраторы также потребовали сокращения расходов на два миллиарда долларов. Практически новая команда администраторов после краткосрочного взлета акций из-за обещания больших дивидендов отправила GE в падение. И, нужно полагать, дело здесь не столько в так называемых инвесторах-активистах, сколько в том, что власть целеустремленных личностей, драйверов, сменилась властью администраторов, мыслящих больше «сегодняшним днем». И эта смена власти привела к закату компании.