Как только картина сложится, возникнет ясность, что произойдет, если мы дернем за одну ниточку, другую, третью, и что – если мы вдруг решим дернуть сразу несколько нитей. Мы увидим причинно-следственные связи и последствия любого нашего движения.
Это в идеале. А в жизни рейтинг запросов собственника стабильно возглавляет отладка бизнес-процессов. Считается, что приведенные в порядок процессы можно без напряжения автоматизировать, и собственник, наконец, сможет выйти из оперативного управления, прекратить крысиные бега, уехать на Багамы, а бизнес будет работать сам собой. Все прекрасно – жизнь удалась. Но у этого сценария есть один большой недостаток: бизнес-процесс – это процесс. Это, как гласит классическое определение, «зафиксированная и документированная последовательность действий, гарантированно приводящая к определенному результату». Это карта-схема того, КАК нужно делать. ЗАЧЕМ это будет сделано и в какую точку приведет, с точки зрения процесса не важно. Но ведь процессы организуются не из любви к искусству, а ради желаемого результата. Если заниматься ими изолированно, игнорируя организацию достижения конечной цели и вопросы мотивации и контроля, то вы вовсе не обязательно получите в результате то, на что рассчитывали. И придется Багамам как-то обходиться без вас.
Казалось бы, я говорю об очевидных предметах. Но почему же тогда действительно умные люди часто поступают глупо и почему предприятие при всех потугах руководства и сотрудников пробуксовывает? Давайте разбираться.
Ошибка № 1. Аддитивное мышление. Модернизировать лопату или купить трактор?
Наш мозг так устроен, что некоторые новые проблемы и задачи он просто не хочет замечать. Это глобальная проблема не только бизнеса, но и любого развития, любого изменения.
Для начала расскажу одну сказку.
Жил-был некто Иван Иванович. Бизнесмен. И решил он заняться озеленением участков в коттеджных поселках. Дело нехитрое: выкапывай ямы да сажай деревья и кусты. Взял первый заказ, нашел Дядю Васю и говорит ему:
– Дядя Вася, нужно копать ямы на участках и сажать деревья и кусты. Вот тебе лопата, вот саженцы. Сколько сможешь делать в день?
Дядя Вася отвечает:
– Смогу копать по 10 ям в день и сажать по 10 саженцев.
Приступил Дядя Вася к работе. Через месяц Иван Иванович увидел, что дело пошло, количество заказов увеличилось.
– Нужно копать по 15 ям в день, сможешь? – спросил он у Дяди Васи.
– Ну-у… если лезвие лопаты особой заточкой наточить да серебром покрыть, да еще ручку сбоку приделать, то, пожалуй, смогу.
Лезвие лопаты заточили, серебром покрыли, ручку приделали. Копает Дядя Вася по 15 ям в день. А дела у Ивана Ивановича в гору пошли, заказов еще больше стало. Снова пришел он к Дяде Васе.
– Нужно копать по 20 ям в день. Очень надо.
– Ну, тут без помощника не обойтись, – отвечает Дядя Вася. – И тоже с серебряной лопатой.
Когда количество ям увеличилось до 100, у дяди Васи было уже семь помощников с семью модернизированными лопатами.
А теперь представьте, какая толпа должна будет заниматься озеленением, когда дело у Ивана Ивановича дойдет до посадки 1000 саженцев?
История, конечно, сильно утрирована, но смысл ее в том, что, однажды решив поставленную задачу, люди при масштабировании самой задачи склонны аналогичным образом масштабировать уже найденное решение. В ход идет только знак сложения – они добавляют и добавляют, в этом и состоит особенность аддитивного мышления. Мысль, что можно что-то отнять, выкинуть, сделать все по-другому, в голову не приходит. Но этот прием оправдан лишь до определенного предела. Далее инерционное прибавление работников и лопат, равно как модернизация орудий труда и повышение квалификации сотрудников, делает работу нерентабельной и неуправляемой. Это – граница, после которой задача из разряда рутинных переходит в разряд творческих, а они решаются принципиально по-иному. И вот именно этой границы в силу аддитивного мышления мы очень часто не замечаем, потому что мозг не хочет признать, что перед ним новая задача, и не напрягается, чтобы заново, другим способом решать то, что однажды уже было решено.
Если мыслить аддитивно, то нормальным развитием предприятия считается его рост в ширину, когда оно просто увеличивается количественно, а в глубину не изменяется, то есть принципиально не меняется механизм его работы. Для предпринимателя, владеющего ларьком, расширение бизнеса означает покупку еще одного ларька. Потом еще одного и так далее. Он будет просто количественно масштабировать то, что уже знает и умеет. До идеи супермаркета он, скорее всего, не додумается, ведь супермаркет и 100 ларьков (при одинаковом обороте) – это совершенно разные бизнесы, и никакой «реинжиниринг бизнес-процессов» в ларьке не поможет перейти от него к магазину.
До идеи супермаркета есть надежда дойти, если:
а) выделить и сформулировать цель верхнего уровня – «обеспечить товарами как можно больше людей с минимальными затратами и максимальным комфортом»,
б) задуматься о решении именно этой задачи без оглядки на то, как она решается сейчас.
Пока человек не отойдет от привычки мыслить аддитивно, он будет снова и снова доставать из памяти готовый алгоритм и слегка корректировать его в соответствии с изменившимися параметрами задачи. Иногда, правда, у него срабатывает смекалка, и он модернизирует свои лопаты. Но что это изменяет в работе? Ничего – как копали, так и копают, лопата не перестала быть лопатой, хоть в серебре, хоть в платине.
Для того чтобы вырваться из этого порочного круга, необходимо изменить сам подход к решаемым задачам. Только так можно повысить эффективность достижения поставленных целей и решения задач, оптимизировать алгоритмы их решения и расстаться с теми алгоритмами, которые уже давно фактически отжили свое и никому не нужны.
Прочитай Иван Иванович эти строки, и у нашей сказки был бы альтернативный финал. Во-первых, ему следовало бы остановиться и забыть то, с чего он начинал. Надо представить, что начинает он вот здесь и сейчас – с актуальных на данный момент 1000 саженцев. Про лопаты и помощников тоже лучше забыть. Ничего этого нет, а есть вопрос: «Каким максимально эффективным способом я могу посадить 1000 деревьев?» Ответ: выкинуть лопаты, задействовать садовую технику и переучить наиболее толковых землекопов управлять ею.
Знаете, почему Иван Иванович не мог сам дойти до этой идеи? Подвох в том, что когда объем работы увеличивается сразу намного – скажем, в 10 раз, то мы сразу понимаем, что перед нами новая проблема, требующая нового подхода. Но когда проблема прибавляется в день по капле, то мы капельно ее и решаем. А в итоге задействуем столько ресурсов, что впору думать уже не об эффективности, а о включении здравого рассудка.
В автоматизации аддитивное мышление провоцирует аналогичную путаницу. Мы автоматизируем существующие инструменты и существующие способы работы. А идея купить «трактор», который изменит технологию и сделает предприятие качественно другим, нам просто не приходит в голову. Или нам кажется, что ради добавления одного дерева не стоит городить огород вот прямо сейчас. Может быть, когда-нибудь потом…
Таким образом, предприятие, при самой крутой автоматизации, при неимоверных затратах усилий не начнет работать эффективно, пока мы не увидим новых масштабов и связей безотносительно к его истории. Попытки методами стандартного консалтинга улучшить то, что есть, – причина самых больших разочарований большинства предприятий. Не создавая новое, а улучшая старое, мы имеем очень ограниченные возможности. При этом каждый новый шаг обходится все дороже, а эффект с каждым шагом все меньше.