Всего за 499 руб. Купить полную версию
Даже когда кажется, что вопрос касается только денег, поиск различий может распахнуть двери для зашедших в тупик сделок. Для примера возьмем небольшую технологическую компанию и ее инвесторов, завязших в жестких переговорах: крупный стратегический покупатель твердо намерен заплатить много меньше запрашиваемой цены. После изучения всех обстоятельств выяснилось: в действительности покупатель готов заплатить больше, но его беспокоит повышение ценовых ожиданий в быстроразвивающейся сфере, где он планирует совершить еще несколько приобретений. Решение состояло в том, что обе стороны договорились о скромной, получившей широкую огласку начальной цене покупки за наличные, однако сложно сформулированные финансовые условия этой сделки фактически гарантировали получение в дальнейшем куда более крупной суммы.
Выгоду для обеих сторон можно извлечь и из различий в прогнозах. Например, возьмем случай, когда предприниматель, испытывающий искренний оптимизм в отношении перспектив своей быстрорастущей компании, сталкивается с потенциальным покупателем, которому компания нравится, однако ее будущую прибыль он оценивает более скептически. Они добросовестно ведут переговоры, но в итоге резко расходятся в вопросе вероятного будущего компании, так что не могут установить приемлемую цену. Вместо того чтобы воспринимать эту разницу прогнозов как препятствие, искушенный переговорщик сможет с ее помощью нивелировать ценностный разрыв, предложив сделку, в которой покупатель сейчас платит фиксированную сумму, а потом увеличивает ее в зависимости от будущих результатов компании. Подобный хорошо продуманный платеж с адекватными материальными стимулами и механизмами мониторинга, или «выплата по результатам», может показаться весьма ценным для оптимистичного продавца, который рассчитывает получить более высокую оценочную стоимость, но не слишком затратен для менее оптимистично настроенного покупателя. А готовность заключить такую сделку с выплатой по результатам может говорить о неподдельной заинтересованности продавца. Обе стороны могут счесть эту сделку куда более привлекательной, чем отказ от нее.
Учет многочисленных прочих различий также может привести к взаимному выигрышу. Склонная к риску сторона может «застраховать» более осторожную. Нетерпеливый партнер может воспользоваться всеми преимуществами раннего получения денег, а более терпеливый получит значительно больше, но куда позже. Различия в стоимости или структуре доходов, налоговом статусе или регуляторных механизмах можно конвертировать в выигрыш обеих сторон. И действительно, осуществление рациональной «инвентаризации различий» – задача как минимум не менее важная, чем выявление совпадающих интересов. В конце концов, будь мы все клонами друг друга, с одними и теми же интересами, убеждениями и взглядами на риск, время, активы и т. д., у нас оказалось бы мало поводов договариваться. Общность интересов помогает заключать сделки, однако их разница стимулирует этот процесс. А переговорщики, которые не ищут различий, редко их находят.
Ошибка 5. Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA)
Термин BATNA (сокращение от best alternative to a negotiated agreement – «лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению») был предложен несколько лет назад Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Переговоры без поражения» и отражает образ действий, которого следует придерживаться, если сделка невозможна. BATNA может состоять в отказе от сделки, затягивании патовой ситуации, общении с другим потенциальным покупателем, осуществлении проектов силами компании вместо привлечения сторонних исполнителей, обращении в суд вместо улаживания дела, создании альтернативного альянса или объявлении забастовки. BATNA устанавливает пороговое значение (в отношении всего комплекса интересов), которое должна превышать любая приемлемая сделка. Необходимое условие сделки заключается в том, что обе стороны, заключив ее, получают в итоге больше, чем при отказе от нее. Таким образом, BATNA определяет границы возможного соглашения и фиксирует их.
Сильная BATNA – это важный инструмент в ходе переговоров. Многие связывают способность нанести урон или получить ущерб с переговорной позицией, однако готовность отказаться в пользу очевидно хорошего альтернативного варианта зачастую более важна. Чем лучше ваш запасной вариант выглядит для вас самих и второй стороны, тем большего доверия заслуживает ваша угроза отказаться от сделки и тем более эффективным рычагом воздействия он оказывается для улучшения условий сделки. Роджер Фишер подчеркивал это обстоятельство, задавая вопрос: что лучше иметь в запасе, ведя с боссом переговоры о размере зарплаты, – пистолет или убийственно привлекательное предложение от серьезного конкурента вашей компании?
Вы не просто должны оценить свою BATNA; также следует тщательно изучить и альтернативу второй стороны. Этот поступок может открыть для вас удивительные возможности. В одном случае британская компания надеялась продать подразделение с плохими результатами одному из двух потенциальных покупателей чуть дороже, чем за заниженную номинальную стоимость $7 млн. Зная, какую яростную борьбу эти два покупателя ведут на других рынках, продавец предположил: каждая из сторон, возможно, будет готова заплатить завышенную цену, чтобы не дать конкуренту заполучить приз. Так что он обеспечил ситуацию, в которой каждый из претендентов знал, что собирается сделать другой, и мастерски подогревал интерес обоих. Подразделение было продано за $45 млн.
Переговорщики также должны внимательно следить за тем, чтобы не нанести непреднамеренный вред своим запасным сценариям. Я видел, как подобное случилось в канадской химической компании, которая решила продать крупное, но не стратегически важное подразделение, чтобы получить остро необходимые средства. Генеральный директор уполномочил своего заместителя провести переговоры о продаже подразделения по максимально возможной цене.
Сноски
1
Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
2
W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,” HBR, July – August 1997.
3
Это и прочие исследования, иллюстрирующие данное утверждение, можно найти в книге: Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998).