Рассмотрим данные, приведенные в журнале The Art Daily News в выпуске La Biennale di Venezia 2019 – special edition в статье Pavilions look for sponsors («Павильоны в поисках спонсоров»). В 2019 году государственная поддержка американского павильона составила лишь 250 тыс. долларов, и открытие состоялось благодаря поддержке и значительному участию Bloomberg Foundation. Британский совет (British Council) предоставил грант в размере 300 тыс. фунтов стерлингов на экспозицию британского павильона в 2019 году, помимо затрат на содержание павильона. Ежегодная государственная поддержка французского павильона составляет 600 тыс. евро (что покрывает только административные затраты и затраты на содержание павильона), несмотря на общее 25-процентное сокращение финансирования проектов в области культуры и искусства в период с 2011 по 2017 год. В 2019 году бюджет павильона Франции составил 1,75 млн евро, это стало возможным благодаря привлечению к участию в подготовке экспозиции и поддержки художественного проекта частных фондов и галерей, в частности Chanel Foundation for women in art and culture и FNAGP – National Foundation for Graphic and Plastic Arts. В Дании также происходит сокращение общего бюджета на проекты в области культуры на 2% ежегодно последние пять лет, но Государственный фонд поддержки искусства (Dannish Art Foundation) сохраняет бюджет на национальный павильон в размере 580 тыс. евро. Однако эти средства покрывают затраты только на содержание павильона, и благодаря привлечению дополнительных 200 тыс. евро от частных фондов стало возможным воплощение в жизнь художественного проекта. В 2013 году Италия обратилась к краудфандингу для исполнения бюджета заявленной экспозиции. Финансирование швейцарского павильона фондом Pro Helvetica составило 700 тыс. евро, из которых только 280 тыс. евро пошло на поддержку художественного проекта, и в связи с этим даже за месяц до открытия павильона поиски частных патронов не прекращались. Павильон Португалии смог привлечь финансирование в размере 500 тыс. евро только благодаря международному финансированию и государственным и частным фондам, включая и крупные галереи. А что же тогда происходит с финансированием проектов менее значительных, но не менее значимых; в частности, страны, которые арендуют выставочное пространство в Арсенале, где аренда составляет порядка 80—200 тыс. евро? Например, представительство Косово привлекло в 2019 году 250 тыс. евро, из которых половина была потрачена на аренду, и благодаря частным спонсорам, которые предоставили еще 50 тыс. евро, состоялся кураторский проект. Всем известно, что художественный проект Казахстана на Венецианской биеннале в 2019 году так и не состоялся по причине отсутствия финансирования. Открытых данных по финансированию российского павильона в 2019 году не было.
Такие примеры можно привести в разных регионах мира и применительно к разным организациям культуры. Все это требует проведения постоянного анализа деятельности организаций, делает необходимым заимствование из коммерческого сектора таких понятий и практик, как лидерство и управление, планирование и бюджетирование, стратегическое управление, бизнес-моделирование, а фандрайзинг становится одной из ключевых компетенций организаций, работающих в сфере культуры и искусства.
Что же такое бизнес-модель? С начала 2000-х годов понятие «бизнес-модель» было одним из самых востребованных понятий в корпоративном секторе, и оно стало довольно быстро востребованным и в некоммерческом секторе. Бизнес-модель одновременно и описывает, и определяет успех любой организации. Термин «бизнес-модель» был официально принят в конце 1990-х годов в растущем сегменте интернет-компаний. Затем он был быстро принят экономистами по всему миру, но для традиционных организаций подход к бизнес-моделям был тогда более чем интуитивным и стал очевидным только после того, как были достигнуты первые экономические результаты применения этого подхода. То же самое происходит и сегодня в некоммерческих организациях – отрицание наличия бизнес-модели. В начале 90-х годов ХХ века Питер Друкер опубликовал работу под названием «Пять самых важных вопросов, которые вы когда-либо зададите своей организации». В своей книге Питер Друкер предлагает стратегическую концепцию организации, основанную на его теории управления, в виде пяти вопросов, которые должны улучшить работу любой организации (некоммерческой, государственной или коммерческой). Эти пять простых вопросов, на которые не всегда легко дать ответ7:
1. Какова ваша миссия?
2. Кто ваш клиент?
3. Что ценит ваш клиент?
4. Каковы результаты вашей деятельности?
5. Каков ваш план достижения поставленных целей?
Ответы на эти пять вопросов должны помочь любой организации найти свое направление и начать действовать на нем.
В 2002 году Джоан Магретта (Joan Magretta, автор многих работ по стратегическому управлению, старший научный сотрудник Института стратегии и конкурентоспособности в Гарвардской школе бизнеса), написав о важности бизнес-моделей и комментируя пять вопросов Питера Друкера, сказала, что бизнес-модели – это «истории, объясняющие, как работают предприятия». Для нее бизнес-модель рассказывает логическую историю, объясняющую, кто ваши клиенты, что они ценят и как вы будете формировать ресурсную базу при обеспечении этой ценности.
Бизнес-моделирование ценно тем, что оно учитывает все успешные практики бизнеса, существовавшие до определенного момента, и позволяют на основании этого создавать новые, учитывая временные особенности. Новая бизнес-модель может в результате работы дать новый продукт или услугу или найти лучшие способы (процессы) изготовления продукта и его доставки вашему клиенту.
На протяжении первой декады XXI века было дано множество определений бизнес-модели. Но для сопоставления коммерческого и некоммерческого секторов отметим «Стратегические карты» Нортона и Каплана, которые были процитированы в предисловии8. Они определили четыре ключевых блока, которые организация должна рассмотреть для описания модели своей работы: обучение и рост, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансовые аспекты деятельности; исходя из этого были созданы бизнес-модели для некоммерческого и государственного секторов.
Целью исследования было проанализировать устойчивость организации с точки зрения стратегического менеджмента и сформулировать основные блоки организации, работа с которыми формулирует возможности быстро адаптироваться и реагировать на риски, чтобы поддерживать непрерывные бизнес-процессы, быть более надежным партнером и обеспечивать развитие, что актуально для культурного сектора в наши дни: исполнение миссии и доведение деятельности до высоких стандартов, которые являются оптимальными для аудитории и посетителей, меценатов и спонсоров, доноров и патронов.
Но тем не менее одним из самых популярных определений термина «бизнес- модель» является определение, предложенное Александром Остервальдом и Ивом Пинье9: «бизнес-модель описывает ценностное предложение, которое организация предлагает своим клиентам, и иллюстрирует возможности и ресурсы, необходимые для создания этой ценности, формирования устойчивых потоков доходов и контроля над затратами». Главное достижение заключается том, что Остервальд и Пинье создали очень простую форму визуализации – шаблон бизнес-модели (Business model canvas), которая помогает легко анализировать основные блоки бизнес-модели и адаптировать их для отдельной организации.