«ОЖИВЛЕНИЕ ОГЛУШЕННОЙ РЫБЫ»
В 1990-х годах Китай взял курс на политику поощрения и поддержки слияний и реорганизации предприятий. Именно это Haier и планировала сделать, чтобы увеличить капитализацию, и инициатива китайского правительства дала компании прекрасную возможность для диверсификации и расширения. В 1998 году Haier удалось расшириться, объединив 18 недорогих предприятий, в том числе завод по производству стиральных машин в Шуньдэ (пров. Гуандун), завод по производству телевизоров в Хэфэй (пров. Хуаншань) и другие. Эти слияния позволили вступить в новую эру диверсифицированных операций и увеличения масштабов.
Однако осуществить интеграцию не так легко, как слияние. Слепые слияния часто ложатся тяжелым бременем на плечи предприятий и ведут к их самоуничтожению. В отличие от многих других, в Haier создали уникальную интеграционную схему, названную «Оживление оглушенной рыбы», и призвали объединенные предприятия принять культуру Haier, что придало им новые силы и в конечном счете способствовало их росту.
Первый случай произошел в июле 1995 года, когда компания Qingdao Red Star Electric Appliance Co., Ltd. вместе с дочерними компаниями вошла в Haier Group. Red Star Electric Appliance, как и Haier, была признана ключевым брендом в Циндао. Будучи одним из трех ведущих производителей стиральных машин в Китае, Red Star имела годовой объем производства более 700 000 единиц и штат более 3500 сотрудников. Если Haier начала с нуля и стала крупнейшим в Китае производителем бытовой техники, то бизнес Red Star ухудшался. К первой половине 1995 года убытки компании составили более 15 млн долларов США, что привело к банкротству. Как возможно было реорганизовать и воодушевить ее? Слияние с Red Star привлекло большое внимание как внутри Haier, так и среди широкой общественности Циндао. Чжан Жуйминь защищал этот шаг, указывая, что ключевыми факторами, приведшими Red Star к провалу, были плохой менеджмент и неэффективная интеграция производственных функций, а не технологий или капитала. За прошедшие десятилетия величайшими успехами Haier стали самобытная философия управления, базовые ценности и открытая культура, которую в народе прозвали «культурой Haier». Эту корпоративную культуру и внедрили в Red Star, чтобы унифицировать представления в масштабах всего предприятия, возродить его дух и привести в действие материальные активы нематериальными средствами.
Когда Red Star включили в состав Haier, Ян Мяньмянь, тогдашний исполнительный вице-президент Haier Group, вместе с представителями китайского Департамента корпоративной культуры, Департамента по управлению имуществом и других крупных правительственных учреждений посетила Red Star и внедрила стратегию «сначала культура». Сотрудникам Red Star рассказали о профессионализме и стремлении Haier к совершенству, особо подчеркивая позицию компании относительно индивидуальных обязанностей, стремления улучшать качество, репутации и принципов организации работы.
Почему при слияниях и реорганизации столь необходима стратегия «сначала культура»? «Предприятия надеются быстро вырасти за счет слияний, поскольку это позволяет им расширить деятельность, привлекая меньший капитал, – сказал Чжан Жуйминь. – Однако вместо того, чтобы вливать деньги в присоединенные компании, им сначала необходимо превратить убытки в прибыль от нематериальных активов (узнаваемость бренда), культуры и управления. В противном случае лучше запустить совершенно новое предприятие. Мы склонны копировать модель Haier и внедрять ее в присоединенных компаниях – и называем это „оживлением оглушенной рыбы“».
Haier добилась больших успехов в слиянии и реорганизации Red Star, которую впоследствии переименовали в Haier Washing Machine General Co., Ltd. Через три месяца после слияния предприятие полностью преобразилось. В течение следующих пяти месяцев Red Star заработала более 225 000 долларов США. И всего за два года Haier Washing Machine стала ведущим брендом в отрасли. Объединившись с Red Star, компания Haier преуспела в своей первой попытке диверсификации и расширила продуктовую линейку.
Двадцать пятого марта 1998 года Чжан Жуйминя пригласили в Гарвардский университет – выступить перед студентами программы MBA на тему «оживления оглушенной рыбы», что сделало Haier первым китайским предприятием, принявшим участие в исследованиях Гарвардской школы бизнеса. При этом Чжан Жуйминь обогатил и усовершенствовал академические теории «слияний и реорганизации в китайском стиле». Он сказал, что понятие «оглушенная рыба» подразумевает, что тело рыбы всё еще свежо (активы присоединенного предприятия велики), а сама она просто находится в шоке (компания сбита с толку и стагнирует). Когда в такой организации внедряют новые представления о менеджменте и эффективные методы управления, она возрождается и оживает. «Оживление оглушенной рыбы» означает возвращение к жизни пребывающих в шоке предприятий с использованием опыта и внедрением культуры управления Haier[23].
«ЛУЧШЕ СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ, ЧЕМ ЗАВТРА»
И «ЕЖЕДНЕВНЫЙ НЕБОЛЬШОЙ ПРОГРЕСС»
В отличие от некоторых китайских предпринимателей Чжан Жуйминь постоянно обновлял организационные и управленческие модели, особенно те, что касались «управления в китайском стиле». Многие такие модели и теории были изначально разработаны в Haier, в том числе OEC.
Что такое OEC? «O» относится к «общему» (Overall), «E» относится к «все», «всё», «каждый день» (Everyone, Everything, Everyday), а «C» относится к «контролю и подведению итогов» (Control and Clear). OEC означает: осуществлять контроль и ясно понимать всё, что делает любой сотрудник каждый день. Иными словами, «лучше сделать сегодня, чем завтра» и «ежедневный небольшой прогресс». Чжан Жуйминь резюмировал OEC следующим образом: «Ясные отчеты, четкое разделение труда, решение административных вопросов с прицелом на результат, а также управление производительностью трудовых ресурсов».
Первые семь лет существования Haier (1984–1991) Чжан Жуйминь внедрял TQM с целью перестроить коллектив и создать систему управления качеством, организовать менеджмент и производственную схему. Из-за стремительного роста во время расширения у компании возникли серьезные проблемы с внутренним управлением. Модель OEC, принятая на этом этапе, уделяла особое внимание исполнению, эффективности и развитию.
По словам Рэма Чарана, автора книги «Исполнение. Система достижения целей», «исполнение – ключевой момент, так как это мост, соединяющий цели и результаты, и неотъемлемая часть воплощения стратегии»[24]. Плохое исполнение – общая проблема, с которой сталкиваются китайские предприятия. Haier давно, еще в процессе развития, осознала все недостатки плохого исполнения. Модель OEC – не простая или какая-то совершенно новая концепция. Это комплексное исполнительное решение, включающее систему целевого управления, ежедневного прояснения результатов деятельности и эффективную систему мотивации. Призыв «лучше сделать сегодня, чем завтра» требует от сотрудников всестороннего анализа целей, которых они достигают каждый день, и собственных решений, что в итоге дает им понять, чем результат отличается от цели.
Исполнение тесно связано с эффективностью. В эпоху быстрых перемен мгновенное реагирование и высокая эффективность – мощное оружие в руках компании. Те, кто откликается на потребности клиентов быстрее, чем конкуренты, получает преимущество. По сути, модель OEC отдает приоритет повышению эффективности. Ежедневная практика контроля и подведения итогов играет важную роль для трех «E» (каждый, всё и каждый день), поскольку фиксирует процессы и результаты ежедневных задач каждого сотрудника. Таким образом, люди, задачи и результаты оказываются тесно связаны. В интервью Чжан Жуйминь отметил, что основная цель OEC – «делать всё хорошо благодаря четкому разделению труда».