В ходе жарких споров сотрудники размышляли о текущем состоянии Haier и ее будущем. Дискуссия коренным образом повлияла на компанию и помогла выработать основную концепцию производства без дефектов. Это привело, вероятно, к первому в истории современного китайского бизнеса случаю, когда отсутствие недоделок гарантировалось. В то время Haier всё еще пыталась выжить, пребывая на ранних стадиях реорганизации. Поразительно, что руководители такого предприятия отказались сделать краткосрочную прибыль своей главной целью. Концепция производства без дефектов победила погоню за прибылью и отразила надежды и мечты людей Haier. Как отметил Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», «высокие идеалы и основные концепции у перспективных компаний появляются задолго до того, как они добьются успеха, а именно тогда, когда им приходится бороться за выживание»[19].
С 1985 по 1991 год, руководствуясь стратегией построения бренда и TQM, в сознание работников вкладывали идею производства без дефектов. Haier осуществляла данную стратегию, внедрив систему контроля качества, основанием которой стали культура и принципы компании. Даже сегодня производство без дефектов – ключевой приоритет сотрудников.
Уничтожение холодильников помогло сотрудникам сосредоточиться на качестве и сделать его вопросом этики. Это позволило Haier превратиться в уникальное предприятие, ставящее качество во главу угла. Другое событие, демонстрирующее стремление Haier выпускать продукцию без изъянов, произошло во время обычной уборки. Однажды, уходя с работы, сотрудник нашел винт. Он испугался: ведь получалось, что в одном из множества выпущенных в тот день холодильников не хватало одного винта. Это влияло на качество и касалось репутации Haier, а значит, проблему необходимо было решить. Директор завода немедленно приказал проверить все холодильники, произведенные в тот день, – более 1000 единиц. К счастью, никаких проблем не обнаружили. Однако оставался вопрос: откуда же взялся винт? Часы уже пробили полночь, но никто не уходил домой. Еще через два часа наконец-то выяснилось, что в производственный цех привезли дополнительный винт. Это показательный случай. За всю историю компании было много других ситуаций, отражающих стремление Haier к качеству. Тем не менее ни одно другое событие не имело такого влияния, как история с разбитыми холодильниками.
С 1984 по 1991 год стратегия построения бренда и TQM были главными нитями, соединявшими реформы Чжан Жуйминя. Чтобы отличаться от конкурентов, Haier использовала TQM как стратегическое оружие, и это помогло ей стать ведущим производителем бытовой техники в Китае. В 1987 году в рамках проекта Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) проводился тендер, и холодильники Haier обошли всех других производителей почти из дюжины стран, впервые за всю историю компании выиграв международный проект.
Позже, в 1988 году, компания Haier приняла участие в государственном соревновании за звание лучшего производителя холодильников в Китае и выиграла золотую медаль, что позволило ей стать ведущим поставщиком продукции.
В 1990 году компания получила «Золотого коня» за успехи в управлении предприятием и «Награду за качество», выданную правительством Китая.
В течение следующих семи лет Чжан Жуйминь менял концепцию Haier, сочетая два основных принципа: «взрастить сотрудников, прежде чем выпускать продукт» и «стремление к хорошему качеству». За ними следовали и другие, такие как «самое лучшее или ничего». Haier также приняла стратегию специализации в области производства холодильников. Затем благодаря прозрачным моделям управления, технологиям, талантливым сотрудникам, капиталу и корпоративной культуре 20 декабря 1991 года основные заводы Haier по производству холодильников и кондиционеров успешно объединились в группу компаний, что вывело Haier на этап стратегической диверсификации.
«Стратегия диверсификации» и «OEC»: 1992–1998
1992 год стал еще одним замечательным годом для китайских компаний. В феврале этого года Дэн Сяопин, тогдашний председатель Китайской Народной Республики, во время тура по южным провинциям выступил с программной речью, что положило начало новой эре реформ и экономического развития Китая. Используя эту историческую возможность, Haier приобрела 800 му[20] (примерно 53 га) земли в Парке развития высоких технологий Циндао и создала Промышленный парк Haier, тем самым приступив к осуществлению стратегии диверсификации. Каковы же стратегия и принципы работы Haier на данном этапе?
РАБОТАТЬ НАД ЧЕМ-ТО ОДНИМ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИНЯТЬСЯ ЗА ДРУГОЕ
Долгие годы на предприятиях обсуждали вопрос противопоставления стратегий специализации и диверсификации. Многие компании не могли определиться, каким путем им следовать. Чжан Жуйминь сказал: «Специализация и диверсификация не полностью противоположны, и нет прямой связи между успехом предприятия и его специализацией или диверсификацией. Это не более чем разные категории стратегий. Компетентность – вот основа для диверсифицированных производств»[21].
Хорошо ли, плохо ли работают компании, их нельзя просто взять и разделить по признаку стратегии. Для этого не существует стандартной оценки, поскольку предприятия с разными компетенциями, естественно, будут использовать разные стратегии. Несомненно, компетентность – основной фактор, влияющий на варианты стратегического развития предприятий. Например, диверсификация не подойдет предприятиям с низкой компетентностью. В 1990 году исследователи менеджмента Гэри Хэмел и К. К. Прахалад опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Core Competence of the Corporation», в которой говорилось о том, что ключевая компетенция – основа устойчивого развития предприятия, и зависит она от уникальных ресурсов компании. Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятиям необходимо создавать для имеющихся у них ресурсов среду из систем, основанных на этой компетенции[22].
В данном смысле Haier выбрала стратегию диверсификации и абсолютно рационально и последовательно реализовала ее, уделив особое внимание развитию своей ключевой компетенции. Чжан Жуйминь выступал за фундаментальный принцип диверсификации – «работать над чем-то одним, прежде чем приниматься за другое» – и придерживался этого подхода. «Сперва мы работаем в отрасли, с которой знакомы, а затем занимаемся смежными отраслями, – заметил он. – Далее, мы не доверяем пословице „Проиграй здесь, выиграй там“. Мы стараемся войти в новую отрасль, работаем в ней и прилагаем все усилия, чтобы стать одним из ведущих игроков. Мы предпочитаем управлять несколькими компетентными предприятиями, а не несколькими плохо работающими».
Следуя основному принципу «работать над чем-то одним, прежде чем приниматься за другое», с 1984 по 1991 год Haier сосредоточилась на производстве холодильников. К 1991 году компания стала единственным китайским производителем бытовой техники, включенным в «Топ-10 известных торговых марок Китая» с общим объемом производства более 300 000 единиц и доходом до 75 млн долларов США. После успеха на рынке холодильников Haier занялась другими видами электроприборов, такими как стиральные машины, морозильные камеры, кондиционеры и т. д. После выхода на первое место по доле на рынке бытовой техники в Китае Haier стала искать возможность добавить к имеющимся мощностям линии производства электроники. В сентябре 1997 года компания приступила к выпуску цветных телевизоров, прочно закрепившись в отрасли домашней электронной техники.