Гриц Дмитрий - Адвокат бизнеса. 20 юридических консультаций понятным языком стр 6.

Как законно оформить сотрудника с учетом задач бизнеса

Сегодня у компании может быть собственный колл-центр с классными операторами в штате. А завтра какой-нибудь регулятор запретит колл-центры; или появится алгоритм искусственного интеллекта, который закрывает половину задач операторов, и их придется уволить; или надвигается сезон, и на сезон нужно удвоить число операторов – а потом уволить. И хочется, чтобы всё это было легко, безболезненно и законно.

Сейчас в России так легко трудоустраивать и увольнять людей нельзя. Всё дело в Трудовом кодексе: он прочно защищает сотрудников. При малейшем конфликте сотрудник может пойти в суд, и тот, скорее всего, поддержит работника, а не работодателя.

Юристы часто называют это правовым популизмом – когда суды принимают позицию в духе «злые капиталисты мучают бедного маленького человека». В последнее время в мегаполисах ситуация немного меняется в пользу работодателя, тем не менее, если допустить ошибку в процедуре увольнения, суд скорее встанет на сторону работника.

Более того: уволить сотрудника можно только по тем причинам, которые указаны в Трудовом кодексе. Нельзя прописать в трудовом договоре какие-то дополнительные основания и причины, чтобы уволить человека (в общем случае). Нельзя прописать в договоре критерии эффективности или бизнес-ориентированный подход – соответственно, закон не дает нам простого способа уволить неэффективного сотрудника. Увы. Но кое-что сделать все-таки можно.

А вот пример юридической беспомощности предпринимателя в борьбе с неэффективностью работника.

Сомнительные схемы увольнения

Если продавец вовремя приходит на работу, соблюдает график обедов и другие формальные условия, при этом продает только низкомаржинальные продукты, а не те, что стоят в плане, уволить его очень трудно. Увольнять можно за нарушение трудового договора, а «невыполнение договоренности, достигнутой на совещании» не считается нарушением.

Есть компании, которые издеваются над сотрудником, чтобы тот сам ушел. Как-то я помогал одному специалисту разрешить конфликт с работодателем. Его руководители то и дело отключали доступ к нужным программам и документам, но он как-то справлялся с работой. Чтобы уж добить его, выставили рабочий стол в холл, он там сидел один. Формально холл был частью опенспейса, поэтому как бы сотрудник работает в опенспейсе, а на деле – сидит как прокаженный.

Доводить сотрудника эмоционально, чтобы он уволился, – это отвратительно, я против такого.

Прием: «оклад + премия»

Есть более гуманные способы оформлять отношения, которые создают меньше проблем при расставании. Например, формировать вознаграждение из двух частей: оклада и премии. Если сотрудник неэффективен, премия не начисляется, и тогда он сам решает, продолжать работать на одном окладе или найти другое место.

Схема «маленький оклад и большая премия» распространенная и вполне приемлемая, если ее обсудили с кандидатом с самого начала. Еще она должна быть зафиксирована в договоре и положении о премировании. Но и здесь могут быть перекосы: например, сотрудник откровенно токсичен и ему достаточно оклада, поэтому он остается и отравляет жизнь всем вокруг. Тогда этот метод не подойдет.

Бывает еще такое: работодатель на собеседовании обещает, что разделение на оклад и премию – формальность и сотрудник якобы всё равно будет получать полную сумму каждый месяц. Потом с сотрудником возникает недопонимание, работодатель не платит премию, сотрудник возмущен: «Как так? У нас были другие договоренности!» И вот сотрудник и работодатель в конфликте. Здесь я считаю недобросовестным в первую очередь поведение работодателя, потому что договоренности о реальном измерении эффективности и премировании работника с самого начала не было.

Если вводите модель «ставка + премия», не забудьте ее прописать в документах, они называются локальными нормативными актами. Здорово создать не формальное, а реальное положение о премировании и конкретизировать политику начисления премий, процессы, которые связаны с подсчетом результатов труда и эффективности работника, хранением результатов сотрудников.

Вот пример, когда есть риск с порядком премирования. Компания платила сотруднику одинаковую сумму каждый месяц – 100 %. Потом он стал плохо работать, и компания решила убрать его премию, чтобы он ушел сам. Сотрудник не согласился и пошел в суд, чтобы оспорить факт отсутствия премии.

Отсутствие реального подведения итогов и одинаковые максимальные суммы зарплаты могут подтолкнуть суд к выводу, что разделение на премию и оклад – формальность. Мол, компания так уходит от налогов и взносов или давит на сотрудников, если надо уволить. Поэтому решение суда может быть таким: в компании на самом деле платили большой оклад и его придется платить сотруднику полностью. Деление на оклад и премию – формальность.