Этап 1. Изменение оргструктуры
На начальном этапе в компании формируется новое подразделение – проектный офис. Часто он начинается с одного специалиста, совмещающего текущую деятельность с функциями проектного управления (это позволяет оптимизировать расходы на заработную плату), а далее может плавно развиваться в целое подразделение в зависимости от потребности компании в управлении проектной деятельностью.
К функциям проектного офиса относят:
• ведение электронных моделей проектов;
• ведение архивов проектов;
• контроль реализации проектов;
• консолидация информации по проектам;
• подготовка методических материалов, стандартов, инструкций;
• ведение баз данных характеристик типовых работ и их фрагментов по проектам и потребностей в ресурсах;
• обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.
На начальном этапе формирования системы часть работы по поддержанию проектной деятельности можно распределить среди уже существующих специалистов. Например, подготовку методологических документов и контроля бюджета проекта можно возложить на планово- экономический департамент, управления ресурсами – на отдел кадров и т. д. Для управления проектной деятельностью из числа высшего менеджмента и, возможно, акционеров компании формируется инвестиционный комитет, в который обычно входят директора по продажам, производству, безопасности, персоналу, IT, реже – генеральный директор. Инвестиционный комитет принимает решения о принятии в работу, запуске и завершении проектов и собирается на периодической основе либо по мере появления вопросов для обсуждения. Деятельность комитета и статус принимаемых им решений регламентируются соответствующим положением.
Оперативное управление проектами осуществляется куратором и менеджером проекта. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат куратору проекта, которым часто назначают соответствующего топ-менеджера. Например, в проекте открытия магазина куратором будет директор по продажам. Обычно кандидатура куратора проекта утверждается инвестиционным комитетом. Куратор в свою очередь назначает менеджера проекта и утверждает предложенный им состав команды.
Менеджером проекта может выступать выделенный для этой работы менеджер или инициатор проекта, совмещающий эту деятельность с основной работой. Менеджер готовит проектную документацию, отвечает за оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и человеческие ресурсы.
Личный опыт
В нашей компании нет проектного офиса как отдельной структуры, тем не менее процесс управления проектами формализован. Для проектов в рамках программ степень формализации высокая, для них прописаны бизнеспроцессы, определяющие задачи, которые должны быть решены, ответственность за них и за сам процесс принятия решений, сроки исполнения проектов, типовые бизнес-планы, нормы расходов, требуемая производительность и т. д. Для отдельных проектов мы стараемся как можно шире применять существующие стандарты, но более внимательно оцениваем ресурсы, необходимые для реализации проекта, и способы его осуществления.
При постановке СУП необходимо решить вопрос о разделении времени сотрудников между основной и проектной деятельностью. Это особенно важно в случае, когда объем работ, выделенных в проекты, начинает занимать значительную часть времени персонала. Возможно несколько вариантов такого разделения:
• «выкуп» руководителем проекта необходимых ему ресурсов у функционального руководителя (в виде доли времени, уделяемого проекту);
• полное переподчинение персонала руководителю проекта на срок его реализации либо на время потребности в данном персонале;
• постановка задачи, возникающей в проекте, не конкретному исполнителю, а руководителю функционального подразделения.
Первый вариант сложен с точки зрения реализации, поскольку он требует разработки схем оплаты труда сотрудников, однако он же наиболее близок к самой идее проектного управления. Второй вариант может оказаться неэффективным из-за недозагруженности сотрудников. Поэтому чаще всего используется третий вариант, когда общая структура управления в проекте становится менее мобильной, однако полностью отсутствует двойное подчинение сотрудников, которое обычно и вызывает максимум проблем. К достоинствам этого способа также относится свобода функционального руководителя в использовании ресурсов подразделения для решения поставленной задачи.
Этап 2. Разработка нормативной документации
В стандартах управления проектами конкретной компании необходимо предельно конкретно описать: кто, когда и что должен делать для функционирования СУП. Этот документ должен включать следующие пункты:
• политика компании в области управления проектами;
• классификация проектов и критерии выделения отдельных начинаний в проект;
• описание бизнес-процесса прохождения проекта в организации (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, и кто за это отвечает).