Чтобы Общественный фонд смог сохранить свой статус{32}, он должен был урезать расходы. Больнице пришлось пойти на масштабные сокращения, что привело к чрезмерной нагрузке на оставшийся персонал и, как следствие, ухудшению качества предоставления медицинских услуг. Начались и проблемы с наличием и функционированием жизненно важного оборудования. Но наиболее вопиющим случаем стала работа отделения экстренной медицинской помощи. Оно превратилось в одно из худших отделений больницы: здесь работали неквалифицированные администраторы, которые просто оставляли пациентов в ближайшей палате, не оказывая помощи в течение положенных четырех часов. Сотрудники, вынужденные выполнять непомерное количество работы, взывали о помощи, однако их просьбы игнорировались. Большинство сотрудников больницы заявляли, что не хотели бы становиться ее пациентами, если бы вдруг заболели{33}.
Председатель независимой комиссии, которая занималась расследованием данных нарушений, королевский адвокат Роберт Френсис отметил, что «такая ситуация не возникает внезапно, обычно это результат долговременного отсутствия позитивного и эффективного управления на всех уровнях. Подобную ситуацию исправить быстро невозможно, для этого требуется наличие в Общественном фонде заинтересованного лидера, который сможет за определенное время переломить ситуацию»{34}.
Секрет – в наличии обоих компонентов
Случай с больницей в Англии отлично демонстрирует, что низкий уровень жизнеспособности организации бьет не только по держателям акций и владельцам бизнеса, но и по сотрудникам, потребителям и обществу в целом. В исследовании на эту тему, проведенном McKinsey в 2010 г., участвовали более 2000 топ-менеджеров. Согласно результатам данного исследования компании, которые не обращают внимания на жизнеспособность бизнеса, в полтора раза чаще сталкиваются с серьезными проблемами в долгосрочной перспективе{35}
Сноски
1
Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2011.
2
Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 1994.
3
Хэмел Г. Во главе революции: Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. – СПб.: Бест Бизнес букс, 2007.
4
Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.
5
Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
6
Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
7
Коттер Дж. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.
8
Тэйлор У. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя. – М.: Альпина Паблишер, 2011.
9
Симулятор пинг-понга, изначально выпускался для игровых автоматов.
Комментарии
1
Из личного интервью.
2
Из личного интервью.
3
John Tiefel J. 2009. Chaos By Design: An Interview with the CEO of Zain. In Voices on Transformation 3. McKinsey & Company.
4
На основании применения разработанного Ричардом Фостером и Сарой Каплан инструмента анализа корпоративной эффективности и активно используемого в исследованиях при подготовке книги Creative Destruction: Why Companies that Are Built to Last Underperform the Market – And How to Successfully Transform Them. 2001. New York: Doubleday/Currency.
5
Из личного интервью.
6
Oliveira F. 2009. Transforming a High-Performing Company: An Interview with Roberto Setubal. McKinsey Quarterly (April).
7
Я не могу получить… удовлетворение от работы: почему американские работники несчастны // Отчет об исследованиях на конференции № l4599-RR. 2010, январь.
8
Бюро трудовой статистики Министерства труда США, на основании несельскохозяйственных компаний.
9
Stern S. 2010. Share the Power. Managing Employees through the Recovery. Financial Times (March, 22). Special Report.
10
Bouvard F., T. Dohrmann, and N. Lovegrove. 2009. The Case for Government Reform Now. McKinsey Quarterly (June).
11
Based on analysis in Stuart Cranier S. and D. Dearlove. 2002. Excellence Revisited. Business Strategy Review (March 2002, updated to 2006).
12
Foust D. 2004. Gone Flat. Business Week (December 20).
13
Fox A. 2007. Refreshing a Beverage Company’s Culture. HR Magazine (November 1).
14
Fox A. 2007. Refreshing a Beverage Company’s Culture. HR Magazine (November 1).
15
Интервью Готэма Камра и Джима Уэндлера «Искусство влияния: добиваемся изменений на персональном уровне» (Kumra G. and J. Wendler. 2005 The Creative Art of Influence: Making Change Personal. Voices of Transformation 1, McKinsey & Company).
16
«Что общего у успешных преобразований», исследование (What Successful Transformations Share. McKinsey Quarterly survey, January 2010).
17
Bossidy L. Execution: The Discipline of Getting Things Done. 2002. New York: Crown Business.
18
Из личного интервью.
19
Taylor W.C. 2011. Practically Radical. New York: William Morrow.
20
Cowan M. 2009. Pixar Co-Founder Mulls Meaning of Success. USC News Bulletin, University of Southern California (December 10).
21
Nevius C.W. 2005. Pixar Tells Story Behind Toy Story. San Francisco Chronicle (August 23).
22
Catmull E. 2008. How Pixar Fosters Collective Creativity. Harvard Business Review (September).
23
Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).
24
Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).
25
www.financialstability.gov/docs/AIFP/Chrysler-Viability-Assessment.pdf
26
Brooks D. 2009. The Quagmire Ahead. New York Times (June, 1).
27
Zellner W. and S. Anderson Forest. 2001. The Fall of Enron. Business Week (December, 17).
28
Vicky Ward V. 2010. The Devil’s Casino. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
29
Розлив нефти в Мексиканском Заливе: самая страшная экологическая катастрофа в США (Gulf of Mexico Oil Leak ‘Worst US Environment Disaster’. 2010. BBC News (May, 30). www.bbc.co.uk/news/10194335).
30
Crooks E., S. Pfiefer, and S. McNulty. 2010. Energy: A Sea Change Needed. Financial Times (October, 6).
31
Boseley S. 2010. Mid Staffordshire NHS Trust Left Patients Humiliated and in Pain. Guardian (February, 24).
32
Попечительства фонда – госпитали в составе Национальной службы здравоохранения, деятельность которых регулируется правительством, но которые управляются собственным советом директоров и генеральным директором. Они имеют относительную свободу в определении своей повестки и распределении бюджета и очень дорожат своим статусом.
33
Кэтрин Мерфи, руководитель ассоциации пациентов. Отчет о грубом нарушении прав в госпитале в Среднем Стаффордшире (Murphy K., Director of the Patients Association. 2009. Outrage Greets Mid Staffordshire Hospital Report. Guardian (March, 17).
34
Независимое расследование действий фонда попечительства национальной службы здравоохранения в Среднем Стаффордшире в январе 2005 – марте 2009 гг. Часть I. Государственная канцелярия. Лондон. 2010. 24 фев. (Independent Inquiry into Care Provided by Mid Staffordshire NHS Foundation Trust January 2005 – March 2009, vol. I, Stationery Office, London, February 24, 2010.)
35
McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.