Другая крайность описываемых выше ситуаций это необдуманные задачи и средства их реализации. Например, достаточно распространённые ситуации, когда руководители, прочитав по диагонали книгу по картированию или блог в интернете, ставят задачу своим подчинённым картировать всё, что можно, в надежде хоть что-то улучшить, так сказать «взять количеством». Без отсутствия конкретных целей данная работа порождает не что иное, как формальный подход, что в настоящем издании называется «картированием ради картирования». К чему это приводит несложно додумать: к провалу и разочарованию в применяемом инструменте. Как часто нам приходилось слышать такие фразы, как «это не работает, мы уже пробовали» и подобные. Это то же самое, что взять молоток и, забыв про гвоздь, стучать по стене, а затем возмущаться тем, какой это бесполезный инструмент, с помощью которого даже нельзя повесить картину. Любой lean тренер знает, что «лопата сама копать не будет», не стоит ждать чего-то сверхъестественного от любого lean инструмента, необходимо усердно работать и правильно им пользоваться.
Часто результаты работ не совпадают с ожиданиями, что является одним из показателей того, что инструмент работает. Ещё одна ошибка и трудность заключается именно в этом. Ошибка это подсознательное стремление подогнать результат под предположение или ожидание, что выражается в многочисленных перепроверках и пренебрежении какой-либо важной информацией. Трудность, соответственно, заключается в чётком следовании алгоритму и принятии решений на основе фактов. В таком случае наличие человека, который следит за последовательным выполнением алгоритма, просто необходимо. В случае отсутствия тренера, координирующего работу группы, можно назначить ответственного участника группы, который мог бы выполнять данную функцию в течение всего времени выполнения работ. Ответственный должен иметь перед глазами алгоритм или чёткую последовательность работ и следить, чтобы работа группы не перескакивала этапы до их полного завершения, чтобы собиралась вся необходимая информация и рассматривались все факты.
Рабочими вопросами ответственного должны стать:
Вся ли информация собрана?
Все ли факты рассмотрены?
Что осталось выполнить на данном этапе?
Можно ли считать данный этап завершённым?
Какие моменты мы не учли?
Почему был сделан именно такой вывод (принято такое решение)?
и т. п.
Несмотря на множество встречающихся трудностей в процессе работы, существует масса примеров успешного применения инструмента и полученных с его помощью достижений. За ними не надо далеко ходить, примеры различных организаций, успешно применяющих КПСЦ, можно найти в глобальной сети. К сожалению, там вряд ли можно найти подсказку, как действовать при столкновении с трудностями на практике. Надеюсь, что применение изложенных в настоящем издании рекомендаций позволит если не полностью избежать, то уж точно минимизировать совершаемые ошибки и преодолеть встречающиеся трудности.
5. Алгоритм работы
Готовься, целься, пли.
Работа по картированию потока создания ценности начинается с постановки целей, то есть того, ради чего собственно мы собираемся её проводить. На этом этапе цель формулируется, измеряется и визуализируется. Руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему они должны стремиться.
После формулировки целей начинается стадия подготовки. Выполнение работ по достижению цели требует затрат ресурсов и привлечения специалистов на определённое время, это и должно быть предусмотрено на втором этапе.
Этап выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, предполагает определение границ рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расстановку приоритетов среди множества различных видов изделий.
Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») это более продолжительный этап картирования. Здесь подробно рассматриваются все этапы процесса от входа до выхода, определяются и фиксируются необходимые параметры каждого этапа. Участники межфункциональной группы должны пройти целиком весь рассматриваемый поток и увидеть своими глазами постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается и изучается сопутствующая логистика и система управления.
Этап анализа предполагает обработку собранной информации для определения мест воздействия, наиболее влияющих на весь рассматриваемый поток (процесс). Основные направления анализа анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ качества изготавливаемой продукции, логистический анализ. На этом этапе может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением других инструментов lean, поэтому от качества проведения работы данного этапа зависит вся дальнейшая работа.
Этап формирования будущего состояния КПСЦ («как будет») предполагает сопоставление возможностей потока, выявленных в процессе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Моделируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа, логистическими маршрутами, информационными потоками и т. п. и целевое состояние, необходимое в настоящий момент времени. На этом же этапе проводится предварительная экономическая оценка: определяется единовременная и постоянная выгода (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние.