На практике одна из самых распространённых ошибок, как я её называю, «картирование ради картирования». Отчасти её причиной может служить либо отсутствие цели как таковой, либо забвение цели. Попробую пояснить, что это такое. Цель мало просто сформулировать согласно всем требованиям (чётко, измеримо, конкретно и т. д.), её ещё необходимо визуализировать. Это значить, что до завершения реализации какого-либо улучшения, изменения или любой деятельности по достижению цели, цель должна всегда находиться перед глазами в той самой принятой конкретной, точной и измеримой формулировке. Напечатайте её крупным шрифтом на листе и разместите в месте работы группы, либо напишите её на КПСЦ маркером крупными буквами. Не бывает «сиюминутно-достижимых» целей, иначе это уже не цель, а задачка. Человеческая же память устроена особым уникальным образом. Мы не только запоминаем всего лишь 20 процентов от того, что слышим, ещё для удобства наш мозг связывает любые воспоминания с уже имеющимися, знакомыми мыслями, часто выдавая желаемое за действительное. Так же, как нет двух абсолютно одинаковых людей, нет двух абсолютно одинаковых пониманий и трактовок одной и той же словесной формулировки. Нередко совершаемая ошибка в ходе работ это присоединение множества мелких задач к выполняемой работе, а иногда и крупных, ненаправленных на достижение поставленной цели. Эти задачи, как правило, необходимы для реализации, руководитель и участники группы могут быть уверены, что их необходимо решать. Но надо ли их решать именно сейчас? Продвигают ли решения этих задач к достижению поставленной цели? Стоит ли ими заниматься сейчас? Обычно неправильные ответы на эти вопросы приводят к распылению внимания и ресурсов группы, торможению работы и снижению их эффективности. Читая одно и то же предложение каждый человек может понимать его по-разному, а вспомнив через длительное время, воспроизведёт своё понимание и ассоциации, но не предложение дословно. В качестве примера для укрепления убеждённости в вышеизложенном я обычно прошу группу представить стол, а затем по очереди описать, что именно они представили. Кто-то описывает старый кухонный стол с посудой и скатертью, кто-то компьютерный столик с монитором, заваленный бумагами, у кого-то это слово ассоциируется с рабочим столом операционной системы компьютера и т. п. Вариантов интерпретации одного такого простого слова бывает огромное количество.
Таким образом, визуализировав нашу цель, мы гарантированно избегаем этой ловушки. К тому же, осознание цели будет гораздо легче воспринимать через зрительные органы чувств.
Общий алгоритм постановки цели выглядит следующим образом (см. рисунок 6.1)
Рис. 6.1
При работе с КПСЦ поставленные цели могут различаться как количественно, так и качественно. Универсальность рассматриваемого инструмента позволяет применять его для решения широкого круга задач. Основными направлениями и ориентирами для постановки целей, как правило, являются снижение брака, повышение производительности, снижение затрат ресурсов и, в частности, трудозатрат и тому подобные. На самом деле необходимо проявить изобретательность, применить творческое мышление и представить, как изменение потока влияет на выбранную вами цель. Как правило, в практике применения КПСЦ не ограничивается постановкой только одной цели, да и зачем? Если мы влияем на множество отдельных параметров потока и можем изменить их в нужном нам направлении, то почему бы и нет? Так ли это на самом деле? Главное, чтобы это нам действительно было нужно и принесло пользу. Такую ошибку я называю «улучшением ради улучшения», что далеко не то же самое, что «картирование ради картирования». Если во втором случае имеется в виду отсутствие или потеря цели, возможно, некий формализм и недопонимание инструмента, то в первом случае имеется в виду неправильная или неграмотная расстановка приоритетов, когда улучшение в настоящий момент времени просто не востребовано или по каким-то обстоятельствам неактуально. Поэтому ещё одно правило: убедитесь, что достижение поставленной цели вам действительно необходимо. Правила, выделенные в настоящей книге жирным шрифтом, достаточно просты и поэтому на них легко не обратить внимание. Но сколько бы целей вы себе ни поставили, потратьте немного времени, обратитесь к ним и обдумайте их ещё раз.
Часто рабочий процесс начинает строиться так, что среди принимаемых целей выделяется основная, приоритетная и сложная, на которой концентрируется основное внимание и направляется основная масса ресурсов. Например, «Обеспечение сборки велосипедов «Малыш» с тактом в 10 секунд». Остальные цели являются вспомогательными, которые так или иначе будут достигаться по мере продвижения к основной цели. Например, «снижение трудоёмкости на изготовления велосипеда «Малыш» на 20 % (в человеко-часах)», «уменьшение запасов велосипедных колёс в зоне сборки на 40 % (в шт.)» и т. п.
В моей практике были примеры, когда одна из целей формулировалась так: «оптимизация площадей». Ввиду специфики процесса, площади, отведённые под каждую операцию, были относительно небольшие, соизмеримые с комнатами в многоквартирных домах, а межоперационная транспортировка была достаточно продолжительной. Внимание во время анализа и сбора данных было сфокусировано на диаграмме Спагетти (текущего и целевого состояния), а в качестве дополнительного параметра операций потока была введена занимаемая площадь. Особое внимание уделялось изменению площадей операций при формировании целевого состояния. Таким образом, удалось приблизиться к поставленной цели. Приблизиться в данном случае означает достижение цели на 8090 % и, несмотря на то, что цель полностью не была достигнута, результат получился достаточно впечатляющим. Здесь стоит отметить ещё один принцип постановки цели. Цель должна быть амбициозной, т. е. она должна требовать приложения максимально возможного количества усилий для её достижения и в то же время быть выполнимой (реальной). Лёгкие и простые цели приносят небольшой результат и малое удовлетворение. Поэтому, лучше достичь на 90 % амбициозную крупную цель, чем полностью, но мелкую.