«Хотелось бы собрать воедино все наши фишки, реальные предметы гордости, наши отличия и уникальные конкурентные преимущества, чтобы уверенно презентовать это клиентам».
«Может быть, нам стоит чаще собираться с отделом маркетинга на мозговой штурм, так как мы (менеджеры по продажам прим. автора) являемся носителями реальных потребностей клиентов, мы первые узнаем, что им действительно необходимо. Одним словом, хотелось бы к хорошей теории, полученной на тренинге, приложить абсолютно практические вещи потребности наших клиентов и возможности наших продуктов».
Современные подходы к бизнес-обучению заключаются в переходе от обучения конкретных сотрудников к обучению всей организации через изменение технологии работы, внедрение системы управления знаниями. В ее основе лежат накопленные в недрах компании интеллектуальные продукты: знания о товарах и услугах, технологиях, сервисах, конкурентных преимуществах. Добавим к этому навыки продаж, стандарты делового общения, дресс-код, деловой этикет. И весь этот интеллектуальный багаж должен быть достоянием компании, а не конкретного менеджера. Кроме того, чаще всего весь этот потенциал уже есть в компании, но скрыт в головах конкретных людей. Задача обучения зафиксировать лучшие практики и эталонное поведение, выработать собственные стандарты для обучения сотрудников.
Люди приходят в компанию и уходят. А знания остаются внутри компании и становятся достоянием всех работающих в ней сотрудников. Накопленные в компании знания становятся своего рода «ноу-хау» компании, ее конкурентным преимуществом.
Компания не должна страдать от ухода даже самых лучших сотрудников. Система обучения должна позволять быстро обучить и ввести в строй новых сотрудников, способных выполнять планы продаж и развивать долгосрочные отношения с клиентами. Кроме того, знания должны все время обновляться, так как то, что приносило успех еще вчера, сегодня может оказаться малоэффективным.
Важно понимать, при каких условиях ни данная система обучения, ни обучение с помощью приглашения внешних экспертов не принесут ожидаемых результатов:
у вас не решены вопросы рыночного позиционирования;
вы не знаете собственных конкурентных преимуществ;
у вас постоянные перебои с товаром;
внутренние коммуникации не позволяют «продавцам» оперативно решать возникающие вопросы;
обучаемые сотрудники страдают синдромом выгорания;
обучаемые сотрудники считают, что им нечему учиться, они и так все знают;
руководители, отвечающие за продажи, считают, что у них и так все хорошо.
Существуют и другие организационные проблемы, при наличии которых необходимо сначала провести ряд организационных изменений.3
При построении системы обучения сотрудников отдела продаж следует учитывать три уровня системы продаж (Рис.1):
Рис. 1
Позиционирование это понимание компанией своего рынка, своего продукта, своих конкурентных преимуществ и той ценности, которую она создает для клиентов. Это базис, без существования которого обучение менеджеров по продажам не принесет значимого результата. Это зона ответственности руководства компании.
Система продаж это планирование продаж и закупок, организация системы сбыта, ценообразование, организация работы отдела продаж, система стимулирования, бизнес-процессы и коммуникации с другими службами, инфраструктура (CRM-система) и т. д. Если на этом уровне есть проблемы, то обучение менеджеров навыкам продаж не принесет существенных результатов. Это зона ответственности руководства компании.
Позиционирование это понимание компанией своего рынка, своего продукта, своих конкурентных преимуществ и той ценности, которую она создает для клиентов. Это базис, без существования которого обучение менеджеров по продажам не принесет значимого результата. Это зона ответственности руководства компании.
Система продаж это планирование продаж и закупок, организация системы сбыта, ценообразование, организация работы отдела продаж, система стимулирования, бизнес-процессы и коммуникации с другими службами, инфраструктура (CRM-система) и т. д. Если на этом уровне есть проблемы, то обучение менеджеров навыкам продаж не принесет существенных результатов. Это зона ответственности руководства компании.
И, наконец, третий уровень компетенции менеджеров.
Какова формула результата работы менеджера?
Результат работы менеджера = что он делает (функции) + как он это делает (технология, стандарты, эталон).
Что делает менеджер? Он выполняет определенные функции в бизнес-процессах продаж и обслуживания клиентов. Владельцем бизнес-процесса продаж в компании является, как правило, директор по продажам или коммерческий директор. Соответственно, набор действий, которые совершает менеджер для осуществления продаж, находится в сфере контроля руководителя.
Как именно менеджер выполняет свои функции это технология выполнения функции, стандарт. За разработку эталонного поведения отвечает руководитель. А вот перевод теоретических знаний в практические навыки находится в зоне ответственности каждого конкретного менеджера.
Необходимо отметить, что эффективность обучения повышается в разы, если обучаемые вовлечены в разработку системы обучения. Рассмотрим это на примере цикла Колба4 (Рис.2):