На этапе применения системного подхода в отношении к личности возникла нешуточная размолвка между Психологией и Менеджментом.
Психология предлагала проверенную временем модель Э. Берна (Взрослый Родитель Ребенок), но при наблюдении за собой я увидел, что эта модель не работает. В результате такой размолвки пришлось разработать свою модель человека (чтобы им управлять с системных позиций) [битая ссылка] эту модель (включающую пять подсистем) можно посмотреть по ссылке.
Попытка понять друг друга
В конце 90-х годов я попробовал помочь Менеджменту найти с Психологией взаимопонимание.
С этой целью я решил без отрыва от работы пройти годовую стажировку по психологии на кафедре психологии нашего иняза, где я в то время работал (совмещая преподавательскую работу на кафедре экономики с работой консультанта по управлению).
Программа стажировки включала 3 задачи: подготовку к кандидатским экзаменам по специальности психология, посещение одного из курсов кафедры психологии по выбору, а также написание соответствующего реферата. Программа была успешно выполнена.
По материалам реферата [битая ссылка] была написана статья вот на нее ссылка.
При подготовке к экзаменам по специальности пришлось проштудировать огромное количество литературы.
Но примирения, в целом, не получилось, Менеджмент и Психология расстались и не виделись много лет, вплоть до нынешнего времени. Хотя, несомненно, их взаимоотношения оставили в душе каждого глубокий след.
Иногда, например, при консультировании по разработке стратегии, в процессе первого общения c кем-то из специалистов фирмы-клиента, я спрашиваю Руководство Вам сообщило, с какой целью я работаю в компании, кто я?
Мне чаще всего отвечают Нет, но поскольку Вы задаете мне такие вопросы, Вы, вероятно, психолог.
Брак по расчету
В начале нынешнего кризиса 2008 года Менеджмент решил жениться по расчету.
Поскольку в кризис спрос на услуги по управленческому консультированию резко упал, началась глубокая разработка тем «Личные продажи» и «Управление отделом продаж», которые пользовались устойчивым спросом.
В результате такой работы появилась соответствующая серия тренингов по продажам, а также серии статей в 2-х журналах «Личные продажи» и «Управление продажами».
Любозн. гендир Ну вот, значит, «ушла любовь, завяли помидоры»?
Автор Не совсем так. Психология внимательно следила за успехами Менеджмента. И когда они случайно встретились , но об этом заключительная часть нашей истории двух «сердец».
7. Взаимопроникновение функций управления «Менеджмент-коктейль», рецепт 1: МВО
Любозн. гендир Ну вот, значит, «ушла любовь, завяли помидоры»?
Автор Не совсем так. Психология внимательно следила за успехами Менеджмента. И когда они случайно встретились , но об этом заключительная часть нашей истории двух «сердец».
7. Взаимопроникновение функций управления «Менеджмент-коктейль», рецепт 1: МВО
Управление по целям (МВО) это метод управления, где подпроцессы планирования и контроля соединяются в терпкий «менеджмент-коктейль».
Ну, во-первых, уже приятно то, что авторы американского учебника М. Мескон и др. «Основы менеджмента», утверждая, что только процессы коммуникации и принятия решений пронизывают другие функции управления (и потому они их называют связующими процессами) не только ошибаются (чего же радоваться чужим ошибкам), но сами доказывают в МВО обратное.
Запоминание
Ставится задача, определяются сроки, когда задача должны быть не только выполнена (специалистом или руководителем соответствующего звена), но обязательно проверена руководителем это и есть МВО, если не считать некоторые приятные и неприятные мелочи:
приятность в том, что во время текущего выполнения задания контроль не нужен снижается давление на подчиненного, а также снижаются затраты времени на текущий контроль у руководителя,
неприятностей много: МВО требует много времени на согласование то есть затраты на обсуждения детального плана (здесь я бы рекомендовал прочитать о практическом применении МВО у Ли Якокки29, у которого планирование было на 3 месяца), а затем обсуждение выполнен ли этот план,
некоторые задания, которые не вписаны в план, могут быть не выполнены в угоду тем целям, по которым будет контроль,
при желании, МВО становится жестким орудием в руках руководителя: не выполнил задание в срок сам делай выводы.
Понимание
Кажется, на первый взгляд, что контроль и планирование в МВО отделены по времени: сначала планируем, потом проверяем выполнения заданий.
Однако задание это не что иное, как установление стандарта что должно быть сделано (первый шаг функции контроля). И даже сам срок выполнения задания не что иное, как стандарт когда нужно выполнить данный фрагмент работы.
Особенностью МВО является то, что вместо фраз, типа, я буду по 8 часов каждый день заниматься продажами, заменяются на результаты работы я должен (скажем за 1 месяц) обзвонить столько-то клиентов, сделать рассылку такому-то их числу, провести столько-то личных встреч, осуществить продажи на такую-то сумму.
Применение
Однако жизненные ситуации всегда сложнее теории. Например, продолжая пример с менеджером по продажам, для выполнения планов МВО продавец добился встречи с потенциальным покупателем на тему заключения сделки. Но лучше бы он этого не делал покупатель «недозрел» до заключения договора, и, т.о., фирма потеряла, если не клиента, то время.