В «Леруа Мерлен Мытищи» и других магазинах счет недополученного товарооборота идет на миллиарды рублей накопленным итогом.
Но для настоящих целеустремленных лидеров в любой сфере это становится мощным рычагом по дополнительному увеличению прибыли и рентабельности.
Далее мы сможем понять, как мы с командой этого магазина смогли побороть данную инерцию и изменить «сознание» магазина, сознание его сотрудников.
Но на тот момент я сам совершаю все эти ошибки наравне с остальными, так как работаю контролером управления данного магазина и не осознаю в полной мере, что когда-то мне придется потрудиться, чтобы это изменить.
Первые четыре года образец исключительного роста перед кризисом
Первые пять лет работы магазина продемонстрировали феноменальный ежегодный прирост товарооборота: каждый год неизменно превышал предыдущий по своей динамике.
Все мы тогда чувствовали себя талантливыми и исключительными.
Компания и высшее руководство заботились больше о том, чтобы курица не переставала нести золотые яйца, и мало работали над проблемой амбициозности директора или руководителей.
Я помню одного из топ-менеджеров группы компаний «Адео», который за обедом, на котором мы присутствовали вместе с Ксавье Клодель, директором магазина того времени, сказал:
«По моему убеждению, ваша задача на ближайшие три года это стабилизировать потоки».
Он имел в виду именно то количество клиентов и товара, которые магазин в то время уже пропускал через себя.
Тогда это было уже исключительно много, и магазин был лидером в группе по товарообороту: около 120 млн евро в год.
Это был конец 2007 года
Достаточно было просто открывать двери каждое утро и деньги текли рекой. И это помешало нам задуматься над стратегическими долгосрочными планами.
В 2008-м я стал контролером управления региона «Север Сибирь», куда входили магазины Сибири, Санкт-Петербурга и Москвы, всего 7 магазинов +4 магазина на стадии проекта.
«Леруа Мерлен Мытищи» оставался в моем ведении, чему я был очень рад: это магазин, в котором для меня все началось, и я был к нему эмоционально привязан.
В 2008-м разразился мировой финансовый кризис, который существенно затронул Россию, так как ударил по возможности русских банков и предприятий получать финансирование в Европе и США.
В 2008-м разразился мировой финансовый кризис, который существенно затронул Россию, так как ударил по возможности русских банков и предприятий получать финансирование в Европе и США.
В итоге в России упало потребление и это ударило по нашему бизнесу.
Магазин «Леруа Мерлен Мытищи» закроет 2008 год с отрицательным приростом в -1,5%.
Холодный душ для всех! Никто не верил, что с нами может такое случиться.
Конечно, мы же считали себя исключительными: нам все подвластно, мы совершаем чудеса торговли благодаря своему особому дару.
Когда пришло время ставить коммерческие цели на 2009 год, команда магазина во главе с директором предложили 3% прироста товарооборота.
В теории это можно воспринимать как рабочий момент: мировой кризис, форс-мажор «Я тут ни при чем. Что я могу сделать? На что я могу повлиять?»
Прежде чем мы вместе поймем, почему 3% прироста было категорически негативным прогнозом и могло повлиять на будущее компании в России в целом и как это помогло магазину впервые сформировать стратегический план развития, я предлагаю вам узнать, как планируются цели в компании «Леруа Мерлен».
Целеполагание синтез идеала и неэффективности
Начнем с «количественных целей» (цифр).
«Леруа Мерлен Россия» входит в группу «Адео» и, конечно, подвержен влиянию календаря и глобальной стратегии группы. Но это влияние не так сильно, как может показаться, и доля самостоятельных решений достаточно велика.
Можно говорить о действительной автономности каждой бизнес-единицы в большинстве аспектов бизнеса и особенно в операционной части.
Исключение составляет финансовый календарь, так как нормы международной отчетности и консолидационные процессы вносят свои ограничения. Таким образом, каждая бизнес-единица имеет общие даты, чтобы передать в группу суммарные данные всех магазинов по всем основным блокам финансовой отчетности.
Самое интересное, на мой взгляд, здесь заключается в том, как формируется консолидированная цифра товарооборота и операционного результата от магазинов.
Шаг 1. Предварительный прогноз
В августе каждый магазин начинал составлять прогноз годового оборота по каждому торговому отделу. Например, отдел сантехники должен самостоятельно представить себе развитие собственного бизнеса на следующий год.
Самостоятельность действительно полноценная.
Руководитель сектора (официальное название должности) сам оценивал свои силы и свои зоны развития, превращал это в потенциал и давал свою цифру.
Контролер управления с помощью матрицы, которая помогала представить и разбить потенциал по всем подотделам, а также данные по развитию рынка от отдела закупок (объем импорта, объем товаров собственной торговой марки, ключевые изменения в гамме товаров), давал свою сводную цифру.
По данной схеме действовали все коммерческие отделы. В компании их 15: строительные материалы, инструменты, сантехника, краски, декор, освещение и т. д. Суммарные данные всех этих отделов контролер управления консолидирует в единую для магазина цифру.