7 августа 2004 года «Леруа Мерлен Мытищи» открыл свои двери для посетителей.
Годом ранее открылся «Ашан Мытищи», расположенный рядом с «Леруа Мерлен». Нашему «первенцу» повезло: он сразу стал привлекать покупателей.
Успех был невероятным для французов, которые не ожидали от России такого старта продаж и таких показателей. Магазину потребовалось менее года, чтобы окупить вложения.
В надежде на блестящие показатели в строительство были запущены два следующих проекта: «Леруа Мерлен Красногорск» и «Леруа Мерлен Алтуфьево».
Ошибки это рычаги развития
В момент открытия казалось, что проделанная работа была идеальной и оставалось лишь использовать данный магазин как базу для формирования кадров и финансирования будущего развития российской сети.
Действительно, оборот магазина многократно превысил ожидания и поставленные цели.
Несколько цифр помогут вам понять и оценить успех.
Средний оборот французских магазинов «Леруа Мерлен» составляет около 30 млн евро в год, и речь идет о магазинах, открытых давно и набравших свою клиентскую базу.
В инвестиционном плане «Леруа Мерлен Мытищи» должен был достигнуть 50 млн евро в год спустя пять лет. Магазин достиг этого показателя уже в конце первого года работы.
В этом невероятном дебюте одни считали заслугой свою исключительность, я же увидел в этом феномене план развития на ближайшие 10 лет.
Постараюсь кратко изложить, в чем состояла сложность подобного старта.
Мой первый вывод: на макро- и на микроуровне магазин построен без учета масштабов потоков посетителей, которые ему уже приходится пропускать через себя. А дальше потоки будут только увеличиваться.
Второй вывод: так как этот проект оказался успешным (а разрабатывался он параллельно другими магазинами), в последующих магазинах ничего исправлять не стали, и далее каждому новому магазину придется самостоятельно как-то решать эти проблемы. Все те же грабли.
Только в магазине «Леруа Мерлен Алтуфьево» эту проблему учли, исправили и сделали огромный магазин, но его местоположение далеко не так удачно.
Третий вывод касается одной из самых серьезных проблем, с которыми столкнется компания через пять лет и, гораздо чувствительнее, через 13 лет: это информационные системы. Проблема неадаптированности последних в разы критичнее «физических» проблем магазина, так как ИТ в течение десяти лет не только с трудом выдерживали свою нагрузку, но и обошлись компании слишком дорого, чтобы кому-то разрешалось их критиковать либо ставить под сомнение для базы будущего развития.
Эти ошибки начнут исправлять только в 2018 году
Самая серьезная проблема, которая впоследствии дорого обойдется компании, оказалась в головах у сотрудников того времени.
Давайте попробуем абстрагироваться от головокружительных цифр и «перевыполнения плана» и вместе разобрать одно из важнейших понятий, которое я хочу назвать здесь: «преднамеренное уничтожение добавленной ценности».
Преднамеренное уничтожение добавленной ценности
Не секрет, что человеческий мозг является главным мотором поведения. Очень часто он является и главным тормозом
Мозг всегда защищает человека от опасности, хотим мы того или нет.
Мы знаем, что прыгать в воду с большой высоты опасно. Мы знаем, что может быть больно, трудно, неприятно и т. д. Борясь за выживание, наш мозг посылает нам сигналы о том, чего не стоит делать и на что не следует тратить силы, время, нервы и прочее.
Представьте, что ваш магазин / отдел должен сделать по плану 20 млн руб. за год а вы делаете 50 млн!
Вы счастливы, что справились, вы гордитесь тем, что именно Вы это сделали, вы начинаете думать, что Вы исключительный человек.
Как правило, вы в этот момент не думаете о том, что вы могли бы сделать 70 млн!
Мы все в профессиональной и в личной жизни любим «перевыполнять планы». Но, будучи руководителями, мы должны помнить, что наша задача поставить цели так, чтобы выполнить их было реально! Поставить так, чтобы они были максимально амбициозными для всех, но, тем не менее, достижимыми.
Тот, кто превзошел свои цели в два раза, так же может подвергаться критике, как и тот, кто сделал в два раза меньше.
Но психологически сделать это нам невероятно трудно!
Что произошло в «Леруа Мерлен Мытищи» в тот момент? Когда сотрудники ставили цели для своих отделов на следующий календарный год, их планы были исключительно психологическими, а не амбициозными.
Все планировали сделать где-то более 20%, но не удвоить или утроить свой результат
Вот высказывание одного из руководителей того времени:
«В прошлом году я показал прирост в 30%, значит, в этом в любом случае будет немного меньше. Невозможно же расти больше, чем годом ранее. У нас было много сложностей, и даже с таким приростом будет очень трудно»
Добавим к этому процветающую во всех крупных корпорациях бюрократию и иерархию, где все отчитываются перед вышестоящим начальством и перестраховываются, «красят газон». Результат огромный недополученный товарооборот и меньшая прибыль.
Но главное, эта модель оседает в головах у сотрудников, которые будут повторять подобную логику годами всю свою профессиональную жизнь. По инерции.