И, вперед забежав, по лопаткам
И по плачущим, кротким глазам!
Все напрасно. Клячонка стояла,
Полосатая вся от кнута,
Лишь на каждый удар отвечала
Равномерным движеньем хвоста.
Это праздных прохожих смешило,
Каждый вставил словечко свое,
Я сердился и думал уныло:
«Не вступиться ли мне за нее?
В наше время сочувствовать мода,
Мы помочь бы тебе и не прочь,
Безответная жертва народа,
Да себе не умеем помочь!»
А погонщик недаром трудился
Наконец-таки толку добился!
Но последняя сцена была
Возмутительней первой для взора:
Лошадь вдруг напряглась и пошла
Как-то боком, нервически скоро,
А погонщик при каждом прыжке,
В благодарность за эти усилья,
Поддавал ей ударами крылья
И сам рядом бежал налегке.
Запуганный и униженный человек не может и не будет работать эффективно. Никогда. Он может работать, но вполсилы, и надолго его не хватит. Если ваши люди плохо работают и вы вынуждены постоянно ходить в офис и бить их кнутом, значит, именно вы создали им такие условия и такую атмосферу. Значит, таков стиль вашего бизнеса, вашего общения и вашей жизни, и нечего удивляться, что вокруг вас магическим образом подобрались «одни уроды» и в жизни вы глубоко несчастны.
Один начальник думает, что работники тупые ленивые твари, а второй думает, что они хорошие, креативные и трудолюбивые люди. Кто прав? Неизвестно. Но у кого люди будут работать с большей радостью, у первого или у второго? У второго. А кто будет чувствовать себя лучше и гармоничнее каждый день, первый или второй человек? Точно второй!
Как показывают исследования McKinsey & Company, когда работники внутренне мотивированы, они на 32% больше ориентированы на результат, на 46% больше удовлетворены своей работой, меньше страдают от выгорания на работе и на 16% лучше выполняют свои обязанности23. Как говорил Джон Марриотт, основатель знаменитой сети отелей: «Мы в сервис-индустрии не можем сделать клиентов счастливыми с несчастливыми сотрудниками. Позаботьтесь о своих сотрудниках, и они позаботятся о ваших клиентах, которые в свою очередь позаботятся о вашей прибыли».
Таким образом, можно долго обсуждать, что эффективнее, кнут или пряник, но, по моему глубокому убеждению, злые начальники это спринтеры, не способные сплотить вокруг себя команду на длительный период времени. Вспомните Карабаса-Барабаса: его театр был эффективен, но очень недолго. В итоге он потерял свой «бизнес», поскольку его «сотрудники» разбежались.
Правда может быть неудобной
Лет десять назад я прочитал книгу «Лидер и самообман. Как выбраться из собственной скорлупы», изданную Институтом Арбингера, и с тех пор считаю, что это одна из самых выдающихся книг про лидерство, обязательная к прочтению всем бизнесменам и топ-менеджерам.
Одна история из этой книги поразила меня до глубины души история врача Игнаца Земмельвейса. Приведу ее ниже в собственном вольном пересказе.
Игнац Земмельвейс был гинекологом и акушером в Центральной больнице Вены в середине XIX века. В первом отделении, где работали доктора, включая Земмельвейса, смертность среди рожениц была огромна: одна из десяти женщин после родов умирала от так называемой «родильной горячки», необъяснимой на тот момент болезни. При этом во втором отделении, где работали в основном медицинские сестры, менее профессиональные, чем доктора, смертность была один к пятидесяти, то есть в пять раз меньше.
Женщины плакали и молились, чтобы их не помещали в первое отделение. Потому что, если они попадали туда, их шансы умереть автоматически повышались в разы. Земмельвейс поставил себе задачу разобраться с проблемой, но, как ни бился, не мог снизить смертность в своем отделении. Он перепробовал все методы и даже распорядился улучшить вентиляцию первого отделения, диету пациенток, стирку постельного белья, но тщетно: ничего не работало.
Желание разобраться в причинах этой проблемы стало навязчивой идеей Земмельвейса. Несколько лет он дотошно анализировал различия между первым и вторым отделением, составлял таблицы, делал математические выкладки, но не мог найти решение.
И вот однажды он уехал в другую больницу на четыре месяца. Когда он вернулся, то обнаружил, что смертность в первом отделении существенно сократилась. Тут ему в голову закралось ужасное подозрение: «А что если смертность в моем отделении как-то связана с моей работой в анатомическом театре?» Центральная больница Вены в то время была исследовательской лабораторией, где врачи много работали с трупами и обучали студентов. После вскрытия трупов врачи сразу шли в первое отделение, чтобы принимать роды.
В то время еще не было знаний о микробах, бактериях и микроорганизмах, не было ни дезинфекции, ни понимания важности стерильности во время операций (Луи Пастер сделает свои открытия только через 20 лет после смерти Земмельвейса). Но Земмельвейс начал подозревать, что между работой с трупами и смертностью рожениц есть какая-то связь, и он начал убеждать коллег после работы в морге мыть руки с хлоркой.
Над ним смеялись, над ним издевались, с ним не соглашались, но он убеждал и убеждал, доказывал, упрашивал, умолял, и когда ему удалось провести этот эксперимент, смертность в первом отделении упала в пять раз и сравнялась со вторым отделением.