Всего за 499 руб. Купить полную версию
При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных.
Планируйте достаточно времени на интервью.
Определите важнейшие критерии отбора.
Готовьте и задавайте полезные вопросы:
1. Биографические;
2. Поведенческие (СТАР);
3. Практические задания.
Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним.
Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата.
Вас тоже оценивают и выбирают «продавайте» вакансию.
Проверяйте рекомендации.
До интервью
Проверяйте рекомендации.
До интервью
1. Прочитайте имеющиеся материалы (резюме и др.).
2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите список из 1012 вопросов.
3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату про организацию и вакансию.
В ходе интервью
4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с ним.
5. Обозначьте план интервью.
6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы кандидата.
7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.
8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно попрощайтесь.
После интервью
9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.
10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки.
Не допускайте сюрпризов.
Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.
Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить.
Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.
Не путайте исправление и развитие.
Выдавайте новый кредит доверия исправившимся или расставайтесь.
Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.
Не затягивайте встречу по увольнению.
Встреча по удержанию
1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.
2. Решите: удерживать или отпустить.
3. Поговорите о причине подробнее.
4. Переформулируйте проблему в возможность.
5. Договоритесь о следующем шаге.
Встреча по исправлению
До встречи
1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.
2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.
3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.
4. Пригласите сотрудника на встречу.
В ходе встречи
5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия изменений).
6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.
7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему, переходите к беседе по увольнению.
8. Обсудите план исправления.
9. Договоритесь о точках и способе контроля.
10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.
11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия.
После встречи
12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления.
13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не отменяйте их).
14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте сотрудника, если исправления не произошло.
Встреча по увольнению
До встречи
1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые относятся к прекращению работы в организации.
2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения.
3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план «Б» на случай, если сотрудник не примет условия.
4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.
5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях вместе с HR-службой).
В ходе встречи
6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину.
7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.
8. Обсудите условия увольнения.
9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.
10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.
11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее.
После встречи
12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.
Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит.
Не врите на интервью.
Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.
Примите решение: исправить ситуацию или уйти.
Увольнение это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам.
Глава 6. Оценка эффективности и потенциала
Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.
Потенциал это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.
Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.