Всего за 488 руб. Купить полную версию
Готовясь ко второй коучинговой сессии через месяц, менеджер планирует проверить и оценить прогресс в развитии у медицинского представителя Навыка 1 и, в зависимости от результатов, рассматривает две возможности:
сохранить Навык 1 в качестве приоритете, если представитель не покажет прогресса в его применении;
определить Навык 2 для отработки на предстоящий месяц, если Навык 1 будет отработан и улучшен.
Точно также, с различными вариантами в развитии планируется третья коучинговая сессия. Таким образом, мы видим что работа по коучингу в течение промоционного цикла имеет премственность и основана на демонстрируемом сотрудником прогрессе в развитии приоритеных навыков и техник. Если прогресс не прослеживается, менеджер сохраняет выделенный ранее приоритетный навык до момента его качественной отработки сотрудником.
На основе рассмотренного механизма преемственности коучинговых сессий менеджер строит свою подготовку к каждой очередной группе двойных визитов со своим медицинским представителем. Давайте рассмотрим повторяющийся алгоритм подготовки и организации любой коучинговой сессии.
Планирование предстоящей коучинговой сессии (на месяц вперед) предполагает:
знакомство с планами долгосрочного развития (на год) медицинского представителя для управления достижением поставленной цели;
определение даты будущей коучинг сессии с медицинским представителем.
Планирование предстоящей коучинговой сессии (за неделю перед ней) предполагает:
анализ ранее подготовленных форм по итогам двойных визитов для отслеживания динамики развития приоритетных навыков медицинского представителя;
контроль/проверка/оказание помощи медицинскому представителю в выполнении им плана действий по отработке выделенного приоритетного навыка на предстоящую коучинг-сессию;
информирование медицинского представителя о дате и целях предстоящей через неделю коучинговой сессии.
Планирование и проведение с медицинским представителем обсуждения (перед началом совместных визитов):
результатов выполнения план действий по отработке выделенного ранее приоритетного навыка;
цели предстоящей коучинговой сессии;
группы клиентов для совместного посещения;
порядка представления обратной связи по итогам совместных визитов;
роли менеджера на двойных визитах;
формы представления менеджера клиентам в ходе совместных визитов.
Планирование обсуждения перед каждым двойным визитом:
анализа текущей ситуации (категория клиента, договоренности с прошлого визита и т.д.);
общей стратегия работы с клиентом на промоционный цикл (по итогам группы индивидуальных визитов + групповых промоционных мероприятиях: участия клиентов в научно-практических конференциях, круглых столах и т.д.);
цели предстоящего визита к врачу (по SMART), а также «замысла» визита (способа достижения поставленной цели), готовности промоционных материалов.
С вариантами коммуникации с сотрудниками каждого из указанных выше этапов организации и планирования коучинговой сессии вы сможете познакомиться в разделе Особенности коммуникации целей и задач коучинга с сотрудниками стр.33.
С вариантами коммуникации с сотрудниками каждого из указанных выше этапов организации и планирования коучинговой сессии вы сможете познакомиться в разделе Особенности коммуникации целей и задач коучинга с сотрудниками стр.33.
Расчет времени на коучинг с каждым из типов сотрудников
Давайте теперь попробуем выяснить, сколько времени требуется разным типам сотрудников в Матрице Эффективности. Или другими словами, одинаковое ли время на коучинг требуется медицинским представителям, относящимся к четырем разным сегментам этой матрицы: «вдохновленному новичку», «разочарованному дилетанту», «отличному профессионалу»,» усталому мастеру».
Думаю, что даже без глубокого анализа данного вопроса большинство из вас ответило бы, что величина ресурсов для работы с каждым из этих типов должна быть разная. Несомненно, это так, потому что с каждым из этих сотрудников менеджер решает в ходе полевого коучинга разные задачи, на которые требуется разное количество времени.
Для правильного решения поставленного вопроса я предлагаю взглянуть на коучинг как на коммерческий проект, в который мы вкладываем временные и финансовые ресурсы. Естественно, что критерием для вложения ресурсов должна стать величина ожидаемой прибыли повышение качества работы сотрудника в поле. В бизнесе данную величину часто называют return of investment = возвратом на инвестиции или сокращенно ROI.
В каком же из сегментов Матрицы Эффективности вложение ресурсов принесет для территориальной команды наиболее заметное повышение потенциала всей территориальной команды? Я попробую определить приоритетность инвестиции в коучинг следующим образом (см. рисунок ниже):
На первое место по привлекательности вложения ресурсов поставлю «вдохновленного новичка». Его потенциал прежде всего определяется большим желанием учиться, развиваться и совершенствовать свою работу в поле. Временных вложений со стороны менеджера в данную категорию сотрудников с точки зрения частоты коучинговых сессий и общего количества рабочих дней в поле, конечно, потребуется немало, но и результат в этом сегменте следует ожидать высокий. По опыту работы в компаниях, могу констатировать, что эффективная полевая работа с данным типом сотрудников в течение полугода приводит к тому, что он может если не окончательно перейти в сегмент «отличный профессионал», то, по крайней мере, приблизится к нему. Если сравнить работу менеджера по повышению потенциала территориальной команды со стратегиями управления бизнесом, то вложение коучингового ресурса в сегмент «вдохновленный новичок» точно отражает суть СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА, которая оправдывает большую величину промоционных ресурсов со стороны менеджера.