Более детальные советы и рекомендации по работе с разными типами сотрудников я сделаю в специальных разделах моей книги.
Глава вторая: содержание основных этапов полевого коучинга организация и планирование
Глава вторая: содержание основных этапов полевого коучинга организация и планирование
Коучинг это деятельной, включающая в себя несколько больших этапов, каждый из которых требует от менеджера проявления своей группы важных профессиональных навыков, на основе которых компания оценивает его профессиональную компетентность. Этапы коучинга и связанные с ними навыки менеджера представлены на схеме ниже:
Поскольку коучинг представляет собой не только проведение и разбор совместных визитов, а СИСТЕМНЫЙ процесс управления развитием и мотивацией медицинских представителей в компании, начальным и очень важным этапом деятельности является ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ менеджером своей работы по коучингу с территориальной командой.
Она включает:
постановку долгосрочных и краткосрочных целей по коучингу для каждого из медицинских представителей (более детально см. следующую главу);
расчет временных ресурсов для совместной работы в поле с различными типами сотрудников территориальной команды;
организацию предстоящих совместных визитов с медицинскими представителями;
планирование действий по развитию приоритетных навыков медицинского представителя (более детально см. главу: ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ ПО РАЗВИТИЮ ФОКУСА РАЗВИТИЯ стр.61.)
Постановка целей на полевой коучинг
Для определения целей и задач по полевому коучингу я настоятельно советую региональному менеджеру использовать рассмотренную выше Матрицу Эффективности, в которой необходимо определить и зафиксировать точное место каждого из сотрудников территориальной команды на момент оценки их профессиональных навыков. При этом речь идет не только о привязке сотрудника к какому-либо сегменту Матрицы Эффективности в целом, а именно точном его местоположении в этом сегменте (точке его координат в этой Матрице), что позволит менеджеру лучше понять специфику задач по развитию каждого медицинского представителя относительно его коллег по территориальной команде (см. пример ниже).
Разместив всех сотрудников своей территориальной команды в Матрице Эффективности, региональный менеджер должен поставить перед собой цели и задачи по коучингу на предстоящий период деятельности (например, полугодие/год) по каждому из членов своей территориальной команды. Данный шаг является одним из критериев поведения менеджера-лидера, который берет на себя ответственность за развитие и повышение потенциала своей территориальной команды (см. пример ниже). Сопоставление поставленных задач и полученных результатов позволяет руководству компании дать объективную оценку работы менеджера по эффективности полевого коучинга, а самому менеджеру провести анализ своей работы и самооценку по итогам отчетного периода.
Коучинг как процесс представляет собой постоянную плановую работу менеджера с каждым из сотрудников своей территориальной команды в интересах развития его профессиональных навыков в соответствии с принятыми в компании стандартами работы с клиентами.
Для управления и последующей оценки развития сотрудников в компаниях принято формулировать цели для различных временных периодов коучинговой деятельности. Так, в рамках года работы перед медицинским представителем обычно ставится цель по качественному развитию одного двух комплексных навыков/компетенций, существенно влияющих на качество его работы. Например, для нового медицинского представителя может быть поставлена следующая цель:
отработать навык подготовки и планирования индивидуального визита к клиенту на основе стандарта компании;
отработать навык продажи фокусных препаратов через потребности клиента.
Данная цель отслеживается и конкретизируется на полугодовых этапах обсуждения бизнес-целей.
На промоционный цикл работы (три месяца) менеджер ставит перед медицинским представителем конкретные задачи по развитию одного двух более простых навыков работы с клиентами, например:
отработать технику постановки SMART-цели (что я хочу достичь по итогам визита);
отработать технику задавания открытых вопросов или одного из типов вопросов по методике СПИН, например, проблемных вопросов.
Конкретная цель по коучингу должна ставиться менеджером и перед отдельной коучинговой сессией с медицинским представителем (12 дня работы в поле). Здесь цель для коучинга направлена на отработку одного конкретного и простого навыка, например, Отработка эффективного открытия визита (техника ВИП-начала беседы) и т. д.
Обеспечение преемственности между коучинговыми сессиями
Таким образом, коучинг это управляемый по целям постоянный процесс повышения профессионализма медицинских представителей.
Исходя из планового и управляемого по целям характера процесса, каждая отдельная коучинговая сессия (продолжительностью 12 дня) должна быть связана как с предыдущей, так и с будущей коучинг сессией. Эта связь раскрывается на рисунке ниже:
На данном рисунке представлена схема полевого коучинга с одним из медицинских представителей на промоционный цикл (три месяца), при которой менеджер встречается (проводит двойные визиты) с сотрудником один раз в месяц. Мы видим, что по итогам первой коучинговой сессии менеджер определил в качестве приоритета для сотрудника Навык 1 и дал ему конкретное задание по отработке данного навыка.