Это яма. Из нее выкарабкиваются не все. Где-то семь-восемь из десяти. Тут некоторые, скажем так, кривые на душу люди, проявляют себя не с лучшей стороны, показывают свое «искусство вовремя уйти в сторонку». Причем, желательно «пока еще все хорошо». Кровь и ошметки приходится расчищать другим.
Яма неизбежна. Лучше всего, если в этот момент рядом будет опытный наставник, который вовремя протянет руку и из этой ямы вытащит.
Карабкаться сложно. Моя рекомендация: если вам невмоготу, если вы понимаете, что запутались поговорите об этом с вашим начальником открыто, поищите вместе пути решения. В большинстве случаев вы сможете составить план и за пару месяцев выйти из кризисной ситуации, многому для себя научившись.
И даже если вы решите, что дальше с этой компанией вам не по пути не бросайте за собой горящие города. Да, по закону вы можете махнуть рукой или шашкой: «А любись оно все конем», и через две недели ощутить вкус свободы. Но таких блуждающих менеджеров на рынке много. И кармически правильно будет привести дела в порядок, пускай это займет и два, и три месяца вашей плотной работы с вашим руководителем. Так правильно, так экологичнее. Вы большему научитесь и сможете сохранить лицо.
К счастью, большая часть людей яму преодолевает.
5. МастерствоПосле кризиса уровень менеджера радикально меняется. У него появляется внутренняя уверенность. Он находит решения даже в сложных ситуациях. Такие менеджеры могут не только делать проекты, но и научить других. Это опора компании. Факапы на этом уровне, безусловно, останутся, но справляться с ними будет уже легче.
На этом этапе руководитель проектов ищет задачи сложнее, интереснее. Он выступает на конференциях и тестирует новые технологии. Дорога в мир настоящих, жирных факапов!
Тут появляется риск перегореть это когда после рабочего дня ничего не хочется, а сил хватает, только чтобы смотреть в стену и молча ненавидеть людей. Возникает желание уйти в монастырь, заняться духовными практиками или стать буддой. В общем, уйти в себя. Что делать жизнь-боль, а в конце мы умираем.
На этой стадии очень важно научиться быстро расслабляться и быстро концентрироваться на задачах. Попробуйте спорт, хобби, медитации, путешествия. Кому что. Важно найти баланс между отдыхом и работой и перейти в режим гроссмейстера когда задач решаете много, но в каждый конкретный момент сконцентрированы.
Самое интересное, что на этом развитие не заканчивается. Управленческое мастерство ничем не ограничено, нет предела совершенству, но к нему нужно стремиться.
1.2. Делегирование
Делегирование это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило своим подчиненным.
Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку задач в нужной форме, ни на контроль. О планировании времени мы поговорим в главе 8.
Делегирование ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать, бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится самостоятельно сделать их большую часть. Грамотное делегирование это точка роста организации.
Вы как менеджер можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для ее выполнения ресурсами. Например, полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.
1.2.1. Что делегировать. Делегирующая сила
Я завел себе регулярную привычку раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся и насколько они стали рутинными. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую: когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.
Помогает табличка что можно, а что нельзя делегировать: