С: Взять скрипт, взять список, скрипт выучить, подойти и через 15 минут сдать его тебе, обзвонить. Потом пометить тех, кому удалось дозвониться, зеленым.
Р: Тебе всего хватает для этого?
С: Да, все есть.
Р: А зеленый маркер?:)
Со стороны может показаться, что делегирование на таком уровне это маразм. Дается много вводных, которые сложно запомнить и удержать в голове, поэтому тикет-системы и письменные постановки здесь спасают.
Но при этом вы не застрахованы от неверного выбора уровня делегирования, и это может произойти как устно, так и письменно. Если вы делегируете на слишком низком уровне и слишком детально описываете задачу более компетентному сотруднику, это может его обидеть, разозлить или привести к саботажу. Чем больше в задаче будет нюансов, пунктов и детальных описаний, тем выше риск потерять какой-то из этих пунктов в процессе работы.
1.4. Smart-делегирование
Популярный фреймворк постановки задач. SMART аббревиатура, где каждая буква обозначает:
Specific конкретный;
Measurable измеримый;
Achievable достижимый;
Relevant значимый;
Time-bound ограниченный во времени.
Конкретность хотим, чтобы сотрудник выкопал яму. Измеримость яма должна быть метр на метр, в сквере. Достижимость за счет каких ресурсов можно достичь результата: лопата лежит в сарае, для копания можно привлечь разнорабочих, бюджет 2000 рублей. Значимость подчиненным важно объяснить, зачем мы достигаем этого результата, и как этот результат связан с целями компании: яма нужна, чтобы посадить дерево, это нужно для поддержания имиджа экологичной компании. Ограниченность во времени указать конкретные сроки: через 3 дня, потому что идет сезон посадки деревьев.
Цели, которые вы ставите, должны быть трудными, но выполнимыми.
SMART это популярный метод постановки задач, но это не панацея. Кому-то нужно более детально разжевывать, кому-то менее. Метод хорошо вписывается в классический цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй». Только «делать» будет кто-то другой:
Предполагает, что вы оставляете в графике время на постановку задач и доведение их до подчиненных (обсуждения, брейнштормы), а также время на контроль. Если вы не запланируете на эти процедуры достаточного количества времени, не удивляйтесь, что делегирование идет как-то криво, а задачи выполняются халтурно.
К планированию относится и выбор исполнителя: важно учитывать загрузку сотрудника, рабочий график, уровень знаний и умений. На этом этапе вы также определяете параметры задания в зависимости от уровня исполнителя: постановка на уровне целей, тезисов, задач или жесткое «упал-отжался». И вот здесь, если постановка должна быть более детальной, пригодится SMART-модель. Возможно, параметры задачи придется разобрать по приоритетам: на обязательные и желательные.
Количество времени на делегирование напрямую зависит от исполнителя: опытный сотрудник, который поймет на уровне идей, или новичок, которому придется давать детальные указания. Поэтому выгодно повышать уровень компетентности сотрудников это снижает управленческие издержки. Но если люди жалуются, что требования невменяемы, стоит к ним прислушаться и изменить уровень детализации.
При планировании вы определяете методы и ресурсы и проговариваете цели, реальные и достижимые. И, конечно, формируете сроки, которые тесно взаимосвязаны с методами и ресурсами. Например, яму можно выкопать экскаватором это быстрее, но стоить будет дороже. И не забывайте о разнице между трудоемкостью и финальными сроками выполнения задачи. Сотрудник может сказать, что на задачу уйдет пять часов, но при этом у него не получится заниматься ей весь день из-за вороха других задач из-за этого результат вы увидите через пару-тройку дней.
КонтрольКонтрольных точек может быть несколько единого правила, определяющего их количество, нет. Зависит от параметров задачи, уровня сложности, уровня компетенции подчиненных. Бывает, что может потребоваться итеративная работа по контролю (свят-свят). Бывает, что задача новая, неизвестная и тогда приходится уточнять по ходу работы и сроки, и другие параметры. После прохождения этой стадии сроки уже фиксируются железобетонно.
СанкционированиеПо итогам контроля нужно проводить управляющие воздействия: поощрять или наказывать, давать обратную связь либо менять параметры задания. Например, сменить исполнителя, поскольку тот делает задачу критически медленнее плановой скорости.