Всего за 5996 руб. Купить полную версию
планирование действий для достижения целевого уровня.
В принципе, как будет видно дальше, ничего нового тут нет, всё это сочетается с основными методами внедрения изменений.
Цифровая зрелость это умение использовать цифровые инструменты для достижения ключевых показателей, а точнее, для формирования лучшего ценностного предложения клиентам.
Среди различных способов определения уровня цифровой зрелости я могу выделить методику РАНХиГС. Она предполагает шесть направлений оценки и описывает их уровни зрелости.
Инфраструктура и инструменты
Процессы и продукты
Данные
Модели
Кадры
Культура
Подробнее это можно изучить по QR-коду или ссылке.
Оценка цифровой зрелости
Я в своей работе использую несколько другую модель, в которой оцениваю не только уровень цифровой зрелости, но и:
показатели отрасли и компании в сравнении с конкурентами;
использование современных технологий, работу с данными;
работу с операционными процессами, в том числе по их оптимизации;
подход к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов;
работу с персоналом и текущий уровень организационного развития.
Пример моего подхода можно также посмотреть по QR-кодам и ссылкам.
Полный опросник
Короткий опросник
Организационные изменения при цифровизации
Например, в моей практике был случай, когда в компании 3 раза меняли организационную структуру. Из Москвы приходили умные планы, издавались приказы, переименовывались должности. Но менялось ли что-то в работе на местах? Нет!
Просто бумага становилась ещё на шаг дальше от жизни. Ну, и некоторых «оптимизировали».
К каким же изменениям должны приводить цифровизация и цифровая трансформация?
Уход от сложных иерархических структур, то есть переход к 34 уровням управления от генерального директора до мастера участка.
Пересмотр нормативных документов, структуры подразделений, численности сотрудников и сложности процедур.
Это подразумевает не сокращение персонала, а его перераспределение для повышения эффективности.
Люди должны быть уверены в завтрашнем дне. Только в этом случае они примут изменения и будут готовы делиться идеями.
Появление новых ролей, функций и потребности в новых компетенциях и навыках.
В настоящее время нет сотрудников, которые обладают всеми необходимыми навыками. И нет даже требований к новым ролям. Необходимо это учитывать.
Изменение орг. культуры новые подходы к управлению персоналом, новая система ценностей, уход от менеджмента с позиции силы и наказания, штрафов.
Трансформационные изменения потребуют более квалифицированных кадров, которые отличаются высокой мобильностью и не примут устаревших моделей управления.
Здесь придётся сочетать мягкость и дисциплину, уметь «справедливо» наказывать и управлять сотрудниками в зависимости от их уровня «зрелости». По моему мнению, это один из ключевых вопросов. Нельзя уходить в анархию или, напротив, в диктатуру. А значит, учиться нужно всем, начиная с генеральных директоров.
Необходимы навыки в управлении персоналом с использованием как финансовой, так и нефинансовой мотивации. Использование одной только финансовой мотивации очень неэффективно, даёт краткосрочный эффект и ведёт к расслоению внутри компании.
И самое главное: нельзя изменить культуру, не изменив первых лиц. Если главный инженер не может пользоваться IT-системой, а сваливает всё на 12 инженеров и просит печатать справки это просто фикция и деньги в утиль.
Если вы внедряете сложную систему управления активами для проверки исполнения бюджета, а всех «противников» просто наказываете, то подход к планированию ремонтов от этого не изменится, а вот текучка кадров вам обеспечена.
Кроме того, необходима активная работа с внешними инновациями, запуск большого количества пилотных проектов. Почему? Потому что это говорит о готовности к риску и получению опыта, пусть даже негативного. Важно уметь принимать всё это, проводить анализ и учиться, а не искать виноватых. Тогда компетенции будут не только в отчётах и базах знаний компании, но и у людей.