Лечения в данном случае не было изменить таких людей извне невозможно. Поэтому их просто постепенно заменили на новых, более активных сотрудников.
Конечно, никто не говорил «вы неправильно думаете и поэтому мы вас увольняем», нет. Но после того как проблему обнаружили, самым «медленным» отделам уделили больше внимания и организовали для них интенсивное обучение. Те, кто не смог перестроиться, быстро устали сопротивляться новому и ушли сами поняли, что в изменившихся условиях им будет некомфортно. В итоге состав некоторых отделов обновился, и перемены стали происходить гораздо легче.
Пример 6. «Нейродермит»: когда все чешется
Компания Д, промышленное предприятие. Альметьевск, 2004 г.
Пригласили меня «унять дрожь». Внешне это выражалось в том, что ключевые сотрудники заметно нервничали, что-то активно переставляли, пересаживались с места на место. Запрос был сформулирован как «помогите снизить беспокойство сотрудников». Мы начали работу, и на встрече все как будто «чесались», я наблюдала постоянное физическое движение.
Оказалось, что между сотрудниками и руководством то и дело случались конфликты. У тех и других регулярно возникали желания, которые другой стороне были неинтересны и непонятны. Например, работник просил новую технику или более качественное освещение на рабочем месте, но начальству это казалось неоправданно дорого. Или директор хотел внедрить в компании спортивную культуру и предлагал сотрудникам корпоративные тренировки и соревнования, но те его не поддерживали. То есть это были как бы «второстепенные», необязательные желания, которые не касались непосредственно рабочих процессов, но косвенно все же на них влияли. И каждая нереализованная потребность только усиливала «зуд» и взаимное непонимание.
Как такое вылечить? Нельзя ведь сказать: «Желайте, пожалуйста, меньше». Исполнять любые прихоти подчиненных тоже не лучшее решение, как и навязывать им все свои идеи в принудительном порядке. Идеальным вариантом было бы провести серьезную работу с обеими сторонами и выявить их более глубокие желания, чего они хотят на самом деле. Это помогло бы найти новые решения и способы взаимодействия, которые устроили бы всех. Но руководство отвергло этот вариант в тот момент они не были готовы глубоко копать и искать способ договориться.
Так тоже бывает не все готовы лечить болезнь, иногда просят лишь убрать симптомы.
И пусть это не лучший вариант, но он позволяет начать изменения, а дальше уже проще согласиться на более решительные меры.
Для начала необходимо было разобраться с накопившимся напряжением, каким-то образом его выплеснуть по-новому, как еще не пробовали. И я нашла решение: предложила сотрудникам творить. Кто-то рисовал, кто-то читал стихи. До сих пор помню брутального сварщика с очень трогательными стихами Шекспира про розу. При этом другие мужчины (я бы даже сказала мужики) чуть не плакали. Чувствовалось, как много они хотят сказать, и как здорово получилось у них сделать это через творчество.
Так они смогли сублимировать свои желания. И на время мы сняли «зуд». Выполнили задачу. Тогда мне первый (предполагаю, и последний) раз в жизни подарили нефть в бутылочке. Нефть! Это было для них высшим выражением благодарности. И еще одним проявлением творчества.
История на этом не закончилась с компанией мы проработали около пяти лет, и постепенно мне удалось убедить руководство пойти навстречу сотрудникам и больше прислушиваться к их желаниям. А те, в свою очередь, начали лучше понимать, что предложения директора это не просто бесполезная дополнительная нагрузка, а действительно важные нововведения, от которых выиграют все.
И вроде бы снова такое простое решение: «слушайте друг друга», «разберитесь в своих желаниях». Но если бы руководители компании не заметили тот самый «зуд», то, возможно, так и не додумались бы посмотреть на проблему глубже и по сей день продолжали бы ругаться с сотрудниками. Очень важно вовремя разглядеть симптомы, именно они подсказывают нам решения.
Пример 7. «Инфекция»: когда болезнь приходит снаружи
Компания З, онлайн-курсы. 2018 г. Здесь снова все началось с «зуда», но причина у него оказалась другая инфекция. Инфекционное заболевание отличается тем, что «возбудитель» болезни попадает в организацию извне.
В компании собрались активные сотрудники: все они фанатели от обучения, постоянно развивались, не упускали возможности узнать что-то новое. И в какой-то момент решили поучиться продажам у именитого специалиста, но выбор оказался неудачным: на его курсе они набрались негатива и спорных решений и принесли это все в свой коллектив. «Заражение» произошло. И начался «зуд» перестановки, дрязги, закручивание гаек.